去年，双汇年产值达到历史最高点——150亿元。今年8月，双汇董事长万隆又荣获“中国肉类行业十大功勋企业家”称号。

　　现在，双汇已经是亚洲最大的肉食企业，在中国食品行业，仅次于五粮液集团，居食品行业第二。

　　去年他在接受中国经济时报采访的时候，雄心勃勃的说要把双汇打造成百年老店，但现在看到的，却是双汇中高层干部的出走。

　　虽然万隆面对记者表示这是企业发展过程中很正常的人才流动，但一位从双汇管理层出走的人士称：后双汇时代已经到来。

　　双汇和北京特约经销商之短暂幸福时光

　　9月11日下午，北京百茂源商贸有限公司经理周庆华见到原北京双汇商业公司总经理谷强甫的时候，是一肚子的苦水往外倒。

　　去年年底的时候，双汇进入北京开拓肉类连锁产业，基于在河南的成功经验，吸引了很多经销商主动上门要求加盟。周庆华就是最早加盟的商户之一。他是托人找关系开的第一家双汇加盟店，周庆华觉得第一家开的非常成功，于是，就一口气连开了五家。但他没想到的是，货源却越来越紧张了，但双汇却还在玩命地不停地开拓新店，甚至开到了张家口。现在让他头疼的是，因为缺货，开门就赔钱。因为他自己投入的租库费、人员工资、车辆损耗却不因为缺货而减少。

　　存在缺货难题不仅仅是他一家，有的经销商开张前三天还有货，生意倒是很火爆，一天的营业额可以到两万元左右，到第四天就缺货了，一天最多卖一小时就没货可卖，营业额一下子跌到三四千元。更有甚者，开业第一天，供的货还摆不够货架。密云的双汇特约经销商已经决定不干了，海淀区的两个经销商、通县的一个经销商都想转让。而更多的是经销商为了不亏，已经悄悄地在卖别人的肉了，这在经销商里，早已不是什么秘密了，虽然经销商们也知道这样做会砸双汇的牌子。

　　还有一些让经销商们意见颇大的是：双汇在集贸市场发展了几家挂牌店，在案板上卖肉，经销商们很奇怪，冷鲜肉怎么可以在苍蝇乱飞的地方卖呢？怎么能让挂牌店和特约店面对面竞争呢？

　　更让周庆华他们受不了的是，加盟店缺货，但双汇的自营店却从来不缺货，不缺货达到货卖不完，担心坏掉，让员工自己掏钱买剩肉吃。一些经销商这么评价北京双汇：自营店像亲孩子，加盟店连野孩子都不如。很多经销商一开始有什么事情还找北京双汇反映问题，但几乎无一例外的是，所有的问题从来都不会有下文。

　　而据周庆华透露：因为他是双汇的第一家特约经销商，也是最大的经销商，很自然的大家有什么情况都找他聊聊。而现在，北京的千禧鹤公司，也看准了肉食连锁这个项目，即将在11月份开始招商，一些经销商开始准备将双汇连锁店改头换面为千禧鹤连锁店。

　　常务副总加盟北京千禧鹤叫板双汇

　　谢振西原来是双汇的创业元老，在今年年初的时候还是双汇集团的常务副总，但是在今年6月，记者却在北京见到了这位曾经在双汇一人之下，万人之上的副总，已经不让别人再称呼他在双汇的“官职”，而改称北京千禧鹤总经理了。而追随他去千禧鹤的双汇中层干部将近30人。

　　虽然谢不愿意再提起往事，但是据他的以前的部下讲，双汇是他伤心的地方。而据双汇的一位前任中高层管理者分析：千禧鹤之所以敢挑战双汇，一方面是冷鲜肉是以后肉食行业发展的主方向，也因为有谢的加盟，更主要的是，冷鲜肉的生产技术门槛比较低。火腿肠已经是夕阳产业，西式肉食品也很难创造火腿肠那样的产业神话，而肉食产品的出路就在于冷鲜肉。但竞争的门槛也比较低，没什么科技含量，只要有资金实力进口设备就可以生产。金锣、春都也开始了这方面的尝试，而且，在湖南，金锣已经和双汇展开了肉搏战，双汇要想像火腿肠那样一统国内市场看来很难。

　　而曾在千禧鹤决策层工作过一段时间的人士称，千禧鹤为什么迟迟未有大动作，目的就是要一战而胜，决意要让双汇折翅北京市场。

　　异地厂步履维艰？

　　“让双汇折翅北京”这句话绝对不是什么空穴来风。今年以来，双汇所有的异地厂都出现了不同程度的问题。据双汇人透露，唐山玉田肉联厂现在已经超过额定亏损线；投资广东的清远厂今年九月份因故停工，施工队愤怒之下把设备砸了个稀巴烂。原定于今年11月份投产，现在看来是遥遥无期了。

　　去年，双汇和金华的合资，意在借船出海，主打新加坡东南亚市场。但据双汇一位高层人士透露，合作也不尽人意。

　　而和湖南岳阳肉联厂合资的项目，今年8月已经撤资。

　　双汇最早在异地开拓连锁店是在产猪大省四川，2001年，双汇一口气在四川开了30多家连锁店，一直亏损。

　　记者在成都时，一消费者这样描述双汇的产品：在四川，大家主要吃的是本地产的“美好”火腿肠。

　　而湖北宜昌的双汇肉联厂，同样面临的是严重缺生猪，导致开工不足。

　　这不得不让人质疑万隆曾在去年对本报记者所发出的“要在五年内，在全国开两千家到三千家双汇连锁店，让全国人吃到双汇的放心肉、优质肉”的豪言壮语。

　　双汇为自己培养敌人？

　　记者初步了解，从2001年开始，离开双汇的人员，仅担任生产和销售的异地公司总经理以上的人员已经有几十位。这其中包括集团副总谢振西，企业发展战略顾问蒋晔、冯大力、刘春雄等人。一位离开双汇的员工对记者讲，大部分人员都到了双汇的对手公司，譬如春都、金锣、雨润等公司。他们离开双汇后到竞争对手那里去，私下里谈话的时候都是谈他们个人怎么打败原来他在双汇所能决定的那一个方面。

　　有人称，过去，春都是肉食品行业的黄埔军校，现在双汇是这个行业的黄埔军校，不断的向对手输出人才。

　　而这其中，现任春都集团营销总监的陈杨友却是很无奈的投奔到竞争对手春都集团。陈是1993年到双汇的，那时候，双汇刚刚起步，仅仅有20几条生产线。当时最大的问题是“涨袋”，产品问题很大。陈作了一个系统分析，结果在中国肉类工业杂志上发表，阐明了“涨袋”的原因及对策。1994年，双汇全面采用了陈杨友对这个行业“涨袋”问题的改良方案，从此后，业内对这个课题的几十个方面的问题的命名都采取了陈的提法。

　　当时，万隆对陈的评价：很优秀的后备人才。1995年陈升职为质检处副处长，1996年任处长，那时候还不到26岁。

　　那时候，业内都存在同样的一个问题，肉的利用率很低，双汇只有70%，郑荣60%，注水肉，卫生差、肉质不好、掺杂使假是通病。陈抓原料以后，附近的平顶山市叶县30多家牛肉屠宰场，关门了一大半，当时有人甚至扬言要陈杨友的头。

　　这样一来，原料利用率达到了95-96%，1998年以后，一直保持98%以上的利用率。仅此一项，陈杨友一年为双汇节约两个亿。而1997、1998年，郑荣因为原材料利用率低，导致严重衰落。

　　双汇、金锣、春都当时大打价格战，导致火腿肠肉的内含量都是拼命降低规格，降低质量。陈杨友当时意识到这是一个毁灭性打击。陈当时找到万隆，建议杀个回马枪，把肉含量增加到12-15%。万隆采取了陈的建议后，结果，当年7月销售立即上升到一万吨，8月份立即扭亏，到12月份突破一万五千吨。

　　但去年，有感与双汇内部的矛盾，陈杨友四次提出辞职。终于在2002年7月18日，公司发公告宣布陈杨友辞职。在他走的时候，很多人都哭了。

　　辞职后，国内同行找陈杨友的人络绎不绝。2002年8月，北京的一个朋友请他到北京陈没同意；一对手愿意拿一百万年薪请他；还有人把车开到他家门，只要他同意，车就是他的，但陈杨友考虑到对双汇的感情，下决心不到双汇对手那里干。

　　于是，陈杨友到北京注册了一家公司，卖双汇的肉食产品。2002年9月份，双汇一副总到北京检查工作，听说陈卖双汇产品，坚决不允许。

　　双汇的产品卖不成了，在此时，春都董事长刘海峰找了陈七八次，中间还邀请他坐飞机到春都考察几次。

　　心怀着感动，陈杨友到了洛阳主政春都。

　　陈对春都充满了信心：双汇一年做150个亿，50%以上都是普通产品火腿肠。春都做到150个亿的时候，产品结构会和双汇不一样，赢利模式也会不一样。

　　陈对记者表示，“从我内心讲，不希望双汇倒掉，但更希望春都好。双汇兼并开封和四川绵阳的肉联厂的时候，发生过把派过去的管理人员打得头破血流的事情，把双汇管理层派到车间去干活。春都濒临破产后，当时省领导希望万隆兼并春都，万不同意兼并，说人不好管。好管不好管，一在于人格，二是是否有水平，能否和大家共度难关，同舟共济。现在看来，大家配合得很好。”

　　“以人为本”还是“以猪为本”

　　去年，记者在采访原双汇北京商业公司总经理谷强甫时，他对记者介绍，双汇的肉为什么好吃，就在于双汇善待猪，收购来的猪一旦进入双汇，绝对不可以踢打，不让猪情绪有大的变化，就是避免猪产生毒素，让生产出来的肉更卫生。但现在，出走的“双汇人”，却发出了双汇的文化是“以猪为本”的文化的感慨。

　　今年7月20日，他在第二次递交了辞职报告以后，到北京找了一份新工作。

　　谷辞去双汇的工作心情颇为复杂。头顶着MBA光环的他在即将出任某县副县长的时候毅然决定到双汇集团发展。在双汇的两年里，双汇连锁店四处受到地方保护主义的阻击，棘手的事情大多是他前去解决。双汇连锁店在北京市场的前期开拓，整个产业格局也是他一手制定，赢得了双汇高层的首肯。但正当他踌躇满志的时候，今年春节后，一纸调令将他调回了本部。

　　作为一个充满创业激情的人，导致他辞职的根本原因是他觉得，双汇已经没有了创业的氛围。

　　比如说，一个简单的质量问题，发生后应该立即解决。但在双汇，汇报到车间，车间主任让技术中心，技术中心推到法制处。说是人人负责，却是人人逃避责任。官僚主义严重，到了一定位置，人人自保，怕犯错误，一旦犯错误，就立马撤职。

　　谷强甫说：“双汇看似很注重人才，每年引进大量大中专毕业生，我在双汇当管理部长的时候，我提倡向车间招人，利用工人对企业的忠诚，当时这个倡议发出以后，当时有很多工人踊跃报名，谈话后发现很多本科生在车间里从事很普通很普通的工作，四年以上的大有人在。本科生在车间里去装火腿肠，去开搅拌机，在屠宰场分割线上割肉，没有把合适的人放到合适的工作岗位上去。而这些人和我当时投奔双汇的心态是一样，是抱着对双汇的崇拜。没进去之前，想那么大的一个企业，哪能没有一个良好的人才竞争机制、发展机制呢？”