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12月8日,地处中原腹地的河南省漯河市一片喜庆气氛,来自世界各地的食品专家、国外和港台的投资商、国家有关部门和河南省人民政府的领导汇聚这里,参加双汇食品城二期工程庆典。在隆重的庆典仪式上,双汇集团董事长万隆宣布:双汇目前已形成日宰生猪15000头、日产肉制品1500吨、年产值80亿元、年实现利税10亿元的生产能力,成了亚洲最大的肉食品生产基地。一位与双汇合作多年的香港企业家对记者说,双汇作为经营传统工业项目的企业,16年来各项经济指标增长了几百倍甚至几千倍,从一个全省倒数第一的肉联厂发展成为亚洲最大的肉食品生产基地,这么高的发展速度就是在发达国家也是不多见的。双汇的发展,得益于中国的改革开放,他们把中国的改革开放政策用活了。
不改革就没有出路
双汇集团的前身是河南省漯河肉联厂,始建于1958年。直到1984年,资产总额只有468万元,累计亏损达534万元,在河南省10个国有肉联厂中排名倒数第一。1984年,职工们选举万隆担任漯河肉联厂厂长。如何使企业扭亏,是摆在万隆面前最大的一个难题。在计划经济模式下,生猪实行统购统销政策,收购价格低,导致生猪货源严重不足。通过市场调查分析,万隆提出,在完成国家计划的前提下,发挥价格杠杆的作用,面向市场搞活经营。他果断决定,在国家生猪规定价基础上每公斤上浮0.02元钱。正是靠这0.02元钱,撬动了封闭几十年的计划经济沉重的闸门,方圆几百公里内的生猪源源不断地涌进漯河肉联厂,濒临倒闭的企业一下子变活了!然而,当全体员工为成功的喜悦兴奋不已时,万隆却遭到了“扰乱市场秩序”的
责难。他据理力争:“国务院明明规定‘在完成国家下达任务的情况下,企业可以自主采购一些原料’,为什么对国家、对企业这么有利的事情我们就不能做呢?”1年后,全国生猪收购价全部放开,万隆以超前一步的决策,使漯河肉联厂当年实现扭亏,摘掉了企业连年亏损的帽子。每当回忆起此事,万隆总是感慨万千:“国有企业并不是不能搞好,而是看你敢不敢向传统的思想观念和不合理的机制和模式作斗争!”
1991年苏联解体,漯河肉联厂对苏出口业务的80%处于停顿状态,企业再次被推到生死存亡的十字路口。经过对市场的周密考察和深入研究,万隆看到以火腿肠为代表的肉制品在中国方兴未艾。于是,他提出了上火腿肠生产线的构想。他的这个想法提出后,遭到了许多人的反对,因为当时春都火腿肠在全国叫得很响,与春都竞争,无疑是“鸡蛋碰石头”。但万隆看准的事,他就要干。他们拿出了当时企业仅有的1600万元家当,一次从日本、德国、瑞士引进火腿肠生产线10条。从1992年2月10日第1根“双汇”牌火腿肠问世到1993年底,在不到两年的时间内,“双汇”就跻身国内火腿肠市场前三强,“双汇”牌火腿肠还荣获了全国质量评比第1名。此后“双汇”火腿肠生产线以每年20条、30条的速度递增,远远超过了先期投产
的几家肉类加工企业。
开放使双汇腾飞
如果说改革使双汇摆脱了困境的话,那么开放则使双汇实现了腾飞。开放,使双汇得以引进资金、引进技术、引进人才,这是双汇成功的关键所在。
靠开放政策,双汇引进了大量资金。在市场经济的汪洋大海中,国有企业只有组建成大型的联合舰队,才能抵御风浪的冲击。为了筹集到发展大企业、大集团的资金,在国家紧缩银根的大环境下,双汇重点抓了企业的引资嫁接改造和股份制改革。1994年,他们抓住外商投资由沿海向内地转移的有利时机,实现了与香港华懋集团的成功合作,引进外资1.27亿元,当年企业的生产能力增长了104%,使企业获得了第一次大发展。1996年,双汇集团又与意大利等地的16家外商达成了多项合资协议,在漯河高新技术开发区投资兴建了7个合资公司,使双汇形成了以肉制品加工为主,屠宰、彩色印刷、化工包装、天然调味素等联系紧密的产业群。几年来,双汇先后吸引了日本、美国、加拿大、香港、台湾、意大利等8个国家和地区的20家外商的
投资6000多万美元,使企业规模迅速扩大。1997年双汇开始对企业进行股份制改造,1998年9月16日,双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功发行,为公司开辟了低成本筹集资金的渠道。引资嫁接改造和股份制改革,使双汇集团由单一的投资主体转变为国有、集体、外资多元化的投资主体,国有资产控制社会资本的能力大大增强。
靠开放政策,双汇引进了一流的设备、一流的技术、一流的工艺,加速对传统肉食工业的改造,迅速缩短了与发达国家先进企业间的差距。双汇集团的前身漯河肉联厂作为传统的、初级屠宰加工企业,每天屠宰生猪不超过500头,产品单一、技术落后、设备陈旧,根本不具有市场竞争力。为了迅速提高技术装备水平,双汇集团先后投资10多亿元,从日本、美国、德国、瑞士、荷兰、加拿大等国引进具有当今世界先进水平的肉制品生产线200多条,配套设备1000多台套,建设成了亚洲规模最大的肉制品厂和屠宰加工厂,配套建设了万吨冷库、铁路专用线等,使双汇的关键技术始终保持国际先进水平。他们创建了国家级技术中心,投资建设了养殖、屠宰、西式肉制品、中式肉制品、调味料、速冻产品、化工包装、装潢设计8个研究所,聘请了大批
硕士、博士甚至两院院士进入双汇的科研领域。同时,公司还聘请美国、日本、德国、意大利等国家的肉食专家为企业的高级技术顾问,常驻公司参与产品的开发和研制,并与清华大学、中国农业大学等高等院校签订了常年技术合作协议,联合开发高新技术产品。与此同时,他们加紧对引进的技术进行消化、吸收和创新。1998年,他们对西式产品进行创新,开发出了“双汇王中王”特制火腿肠,该产品受到了消费者的普遍欢迎,成为我国高温肉制品市场的主导产品,全国市场的占有率达40%以上。近年来,双汇共开发出了6大类400多种产品,这在国外同类企业中也是少有的。
汇集人才,专家治厂。双汇集团初创时期企业职工文化素质差,人才奇缺,在800多名职工中,中专以上学历的仅有6人。为了汇聚人才,组建实力雄厚的科技队伍,双汇提出了“专家治厂”的战略和以人为本,多渠道引进、培养人才,重用、重奖人才的人才战略。他们先后在《人民日报》等报刊刊登招聘启事,面向全国引进人才。目前,双汇在全国各地引进的大中专毕业生和高级管理人才已达5000多名,专业技术人才占职工总数的30%。在双汇,既能看到两院院士,又能经常见到外国和国内的著名专家。至于各主要技术、管理和经营部门的主管和业务人员,大都有博士、硕士头衔。
双汇的生命是管理
90年代初,春都、郑荣、双汇“三驾马车”并驾齐驱,同样的改革开放政策,同样地处中原,为什么如今却是双汇一枝独秀?双汇集团董事长万隆说:“管理是企业的生命,管理是双汇取胜的法宝。”
双汇注重决策管理,他们准确把握国内外市场,不盲目贪大求快,紧紧围绕肉类加工主业上项目,扩大规模,使企业形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装彩印等联系紧密的产业群体,迅速发展成了亚洲最大的肉食生产企业。
双汇注重资金管理,对项目精心运作,最大限度地压缩银行存款,最大限度地减少仓库存货,实行产品销售一律现款现货制度,对原料采购实行生产试用合格后的付款制度。在没有国家投资1分钱的情况下,双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩,投资者的回报率高达35%至70%。
双汇注重加强成本管理,提高产品的市场竞争力。为了从生产经营的各个环节控制好产品的成本,双汇采取“卡住两头控制中间”,即卡住产品销售价格、原材料采购价格,控制生产过程中的费用。在把好原材料采购关方面,他们采取比价采购、招投标采购等方法,既保证了质量,同时也大大降低了物资的采购成本;在生产和销售环节,他们制定了各种定额和消耗指标,严格按定额组织生产和销售,提高了原辅材料的利用率、设备利用率和资金周转率,降低了费用定额。他们还抓好节约挖潜关,仅将火腿肠两端的铝扣进行改进1项,每年就降低成本600多万元。
在质量管理上,双汇提出了“消费者的安全与健康高于一切”、“双汇品牌形象和信誉高于一切”的质量方针,把“吃双汇食品、走健康之路”作为对消费者的郑重承诺。为了给消费者提供营养、卫生、安全、方便的肉及肉制品,双汇集团建立和完善了一个与国际标准接轨的质量体系,于1997年在全国大型肉类加工企业中率先通过了ISO9002国际质量体系认证,实现了质量管理同国际惯例的接轨,今年9月他们又一次性通过由国家进出口商品质量认证中心组织的ISO9001认证,实现了由ISO9002向ISO9001的转化。
在营销管理上,双汇集团在发展初期就率先提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略,目前他们又推出了在全国发展连锁经营的营销模式。
向世界一流挺进
12月8日竣工投产的双汇食品城二期工程,是双汇集团去年开始启动自有资金5.6亿元开始兴建的,全部引进欧洲最新技术和设备。这些项目投入生产后,双汇的年产值将由今年的60亿元上升到80亿元,利税由今年的7亿元上升到10亿元,一跃成为亚洲同行业老大。
进入21世纪,双汇将如何发展?双汇集团董事长万隆说,我国是一个农业大国,有广阔的原料和市场,双汇今后将充分发展这些优势,抓住中国加入WTO的契机,争取在“十五”期间有一个更大的发展,挺进世界肉食行业前几名的行列。“十五”期间,双汇规划了涉及种植、养殖、饲料加工、生猪屠宰分割、肉类加工、生物工程、电子商务等7大类22个项目,这些项目全部投产后,双汇年实现销售收入将达到400亿元,利税达到48亿元。