|
||||
中国家电行业作为在市场竞争中摸爬滚打多年的一个行业,应该说,大多数企业都树立了市场主导观念,都知道“消费者是上帝”的道理。只是在具体的实施中,由于理念传达、制度设置、员工培训等方面的不到位,使“市场第一”、“消费者是上帝”的理念没有很好的在企业的每一个部门、每一位员工身上体现。
90年代中期以前,企业的营销还处在自发状态,没有庞大的队伍和组织,更没有自己的科学理论,产品主要依赖批发大户流入市场,这种营销费用低、操作简便。90年代中后期,国内市场严重供大于求,以大户分销的传统模式发生了变化,企业开始着手建自己的网络。在这个期间,由于经销没有保障,常常出现乱价、串货甚至价格倒挂的现象。
在家电业的营销网络近十年的高速发展期间,外部环境发生了很大变化,这些外部环境包括:社会状况与市场结构、商业渠道与客户资源、产品技术与营销模式、竞争对手与客户心态等等,这些现实和当初假设的内容有一定距离。
进入微利时代,几个家电大户对企业营销进行了反思:
荣事达:中国缺乏职业化的营销队伍
荣事达产品销售采取多种灵活的通路模式,主要根据不同级别市场状况及产品定位来决定采取何种方式。比如,对重点城市、重点客户,采取直供方式;对三(县)、四(镇)级市场,选取地区性代理商;对局部产品,采取区域性代理加多家经销的方式。采取直销方式,有利于强化现场管理,提高为客户服务的便捷性,但需投入较高成本和较多精力,这种方式不可能普遍实行。
目前中国企业的营销最薄弱的环节是缺乏职业化的队伍,这直接导致企业的自身营销系统及客户系统失控、财务风险加大。职业化的营销人员具有专业化的知识,忠于职业,严格遵守公司的规章制度,具有非常强的主动性和进取精神,由职业化人员组成的营销队伍将会在内部基础管理、对销售通路的控制等方面都有很好的表现,从而最大限度控制财务风险。中国企业,尤其是家电企业,当前最需要做的工作是扎扎实实进行人力资源建设、加强基础管理,而不是过度的炒作和包装。这一点在WTO即将到来之际显得更为重要。
营销成功的第一要素是人。决策层对营销理念的确定,营销队伍把营销理念、公司的制度化为手指尖上的行动,以及随时根据市场而动、灵活主动制定营销规划,这一切都有赖于一支职业化的营销队伍。
万和:分销的基础是渠道和网络
现在所谓的传统营销以及新营销理论,其概念仍旧不够明晰,它的标准是什么?它的外延和内涵是什么?这些都没有统一的、明确的定义。正是因为各个企业对营销的理解角度不同,才会有所谓“传统营销”和“现代营销”的说法。
分销的基础是渠道和网络,分销的基础决定了不同的组织形式和权力划分。按这个标准,营销方式共分为三个:1、直供分销,这种营销方式在国内是主流,如美菱、荣事达、科龙等。其特征是在全国设立分公司,利用商业零售网络在大城市进行一级直供,二级市场或设立分销机构或派驻业务员,在小区域设立办事处代理。主流派的经销网点星罗棋布,它的管理以集权为主,具有代表性的是海尔,产品价格都由总公司统一制定,供货也由总公司统一配备,分公司没有自主权。2、自主建设网络。这种方式以TCL、春兰为代表,他们不以现有的商业网络为主要销售渠道,而是在各个省设立专卖店,在县设立连锁店以及加盟店。TCL有2万个终端网点,这些网点作为经济实体都是自负盈亏。3、区域代理制。选择这种营销方式的厂家依靠现有的商业营销网络,它们没有设立分公司,而是选择代理商,把代理商建设为分公司。黑色家电企业用代理制销售模式比较多,比如爱多、金正,他们都有自己强大的市场部。白家电中以格兰仕最为典型,他们在全国各地选择了20多个经销商。
这三种营销方式各有利弊,关键还是要看操作是否得当。集权营销方式的优点是:对销售终端的控制好,执行力强。
创维:“第三种营销模式”还不够
彩电行业进入微利时代,制造业营销网络下一步的方向在哪里?在上游厂家和下游商家中,营销系统扮演着什么样角色?作为供应商,我们要将产品最快地分销到消费者手中,我们分销的力度在哪里?是建自己的终端,还是利用经销商的社会资源?一直以来,我们都没有找到很圆满的答案。但经过近期对中国市场的研究和观察,同时总结了美国200年来市场经济的经验,我们体会到如果仅仅停留在所谓的“第三营销”模式上是不行的,有必要进一步探讨创维营销网络的定位问题。
创维对营销网络一直采取两条腿走路的战略,既投入资金和人力在全国布局自己的销售网络,也一直掌握网络的发展速度,兼顾网络的规模的效益,同时坚决杜绝营销系统自己在商场里租柜台卖自己的产品,这既耗费了我们的精力又浪费我们的财力,到头来还卖个赔本。我们也有过这样的教训:明明看到家庭影院赚钱,可我们专卖店又卖不了,搞得很被动。制造业没有营销网络不行,但走过头也不行。
如果说是厂家、经销商和消费者是三个点,那么制造业营销系统的作用就是连接这三点,使它们不再孤立,而是互相促进和影响,形成一张网覆盖整个市场。制造业营销系统现在最需要做的就是提供全方位的服务,我们要为经销商提供最优惠的、最优质的、最具人文关怀的科技产品,对经销商传播创维的企业文化和最具有现代化的营销理念,与经销商共同成长。我们没有必要亲自建终端,而是充分和经销商合作,这是一种经济有效的操作方式。同时,作为一个连接点,我们更应该为消费者提供很优质的售后服务。
TCL:营销与管理分工
作为家电消费者,决定其购买动机的第一要素是收入水平,其次才是消费者的需求选择。TCL营销网络扮演了中间商的角色,同时也承担了零售商的任务。任何一种营销竞争都不能回避这两个关键环节。能否与别的营销网络竞争,并取得核心优势,关键是能否有效地组织物流并快速地分销到消费者的手中。不断降低价格、满足消费者,这是市场规则。因此我们的核心竞争力不再是网络形态,而是围绕物流分销渠道的安全、快速与运营低费用率所开展的创新管理活动。
营销与管理的分工分离是TCL网络政策的一次突破。TCL虽然在全国拥有数目极其庞大的营销网点,但是一直以来营销功能与管理功能混在一起,界定不清晰,职责不够明确,许多机构的职能有所重叠。未来的网络组织会变得更加精炼,区域销售中心和总部合为一体,分公司承担管理责任,经营部承担经营责任,建立一个职责明确、规范科学的考核体系。在改革之前,TCL网络平均库存周转时间大概是三十七八天,改革半年以来,库存周转降到了大约20天左右。
国内的零售商业模式无法和国外商业模式竞争,中国零售业很多费用都是由企业提供,未来10年前后是中国商业渠道发生历史转折的时期,一些商业企业会被淘汰,新的商业企业会进来。TCL网络改革既定目标是进军零售连锁业,计划用5年时间把TCL目前的分销网络改造成一张全国性的零售连锁网络,最终形成一个超级连锁巨头。