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2013年,注定是分行工程造价咨询中心(以下简称“中心”)的收获季。这一年,在审计咨询收入突破2亿元大关后,中心又入围全国“百强造价咨询单位”行列,并且排名第八位,这使中心的造价咨询业务走出了建行,又为建行增添了更多的光环。
金杯银杯不如市场客户的口碑
“建行造价做的是百年老店,之所以在市场上有如此高的影响力和占有率,靠的是首屈一指的专业水平、热情诚信的服务态度和坚守传承的责任用心,这是我们强于同业的核心竞争力,也是我们多年来积淀的部门文化!”中心总经理焦进底气十足地说。
现在中心共有高级工程师、造价工程师、资产评估师、注册会计师等各类专业技术人员150多人,其中分行本部有130人。近几年来,中心承担的很多项目都是通过客户口口相传、主动“找上门”的——
“我们投资几十亿的项目,全靠你们这个团队控制成本,真是帮了我们的大忙。”渤海银行的监事长张华直接找到了分行高德高行长表达对中心服务的感谢。“天津警备区916工程最终能够顺利完成工程结算,将造价控制在概算范围内,真的要感谢你们!”天津警备区司令员竖起了大拇指。
“断奶”造就的独到管理文化
由于用工制度的特殊性,中心与其他部门最大的不同就是在绩效分配上完全与分行“断奶”。
“我们的员工特别辛苦,看着屋里的这些奖牌,我时刻提醒自己,不能让流汗的员工们再流泪,一定给他们最好的平台让他们成长。”焦进希望打造一种文化——塑造部门竞争力的文化,让员工们无坚不摧,让中心得以持续性发展。因为造价团队是一个工程类人才集中的地方,有些员工能干、能算、能吃苦,但不大精于表达,这是不利于与客户沟通、做好团队协作的,于是“每周一课”的想法应运而生。
部里的每个项目小组作为“每周一课”的“东道主”,选择团队中的一名员工为大家讲授亲历的典型业务案例,组别、案例、讲授人都不能重复,100多个人排成队来一一讲课。案例讲授之后,各位组长都要说出自己的看法,最后请高师们进行最终点评。不拘一格的案例学习最后形成了组与组PK的“战场”,大家你追我赶,竞争意识更强,自身的见识得到提高的同时,更加全面锻炼了分析能力和表达能力。
随着项目越来越多、技术上的难题越来越显现,员工们对知识的渴求就愈加强烈了。所以,从去年开始,每周五16:00-18:00这个时间就是中心制定的“周末讲堂”培训。除了分行本部的员工,和平支行的员工也来现场培训,塘沽分行的员工参加远程视频培训。
但只有这一项举措肯定不能代表中心独树一帜的管理文化,“我们让最新的人做最超前的事”焦进总是要让自己的队伍先人一步。于是中心不仅有了分行信息站主页的部门专版,还创造了内部发布数据、交流案例的“造价在线”。这已经不能仅算作一个信息库,更应当称为一个BBS,每个专栏都有负责人来维护。大家可以随时将最新的业内数据、某个项目的测算难点在线上交流,大家群策群力共同提高工作效率。年底对提问多的、回答多的员工都会给予奖励。
管理机制能不能真正实现员工的主人翁地位还要大家说了算。为了让领导能更直接倾听员工心声,中心每季一次的员工座谈会就让员工把困难和建议开诚布公地呈现在领导面前。
现在,部门中员工的平均年龄只有30岁,大家思维活跃,积极为部门建言献策,只要是合理的,在能力范围之内的,大家提出的改进建议都能在一周之内落实。正是这种重视员工的态度,使得大家工作的热情很高,因为他们知道自己被需要,更被尊重。
激励制度鼓舞员工不断往前冲
从2005年中心还是个只有400万元收入的“阑尾”部门,到2008年的3300万元,再到2013年的超2亿元,中心业务近10年的飞速发展令人叹为观止。
但是这些年来,部门的指标从来都不机械地在每个员工身上分配,而是定期在项目平台上发布内部“招标”信息,各小组共同投标,如果哪个项目没人愿意干,那就在项目上加上考核系数,加大激励力度,鼓励大家争取。为了适应发展形势,每年部门都会将考核办法改进后重新征求大家意见,做到激励有依据、合理更合情。
为了更好记录大家的工作,部门施行工作日志制度。员工和每组每天的工作日志都会在每周的组长例会中公布、交流。现在中心正在委派专人开发电子工作日志,用线上方式代替传统模式,更便捷、更适合部门员工使用。
但同时竞争也有其残酷的一面。现在部门内部施行“末位淘汰制”——要是哪个组当年的收入排名最末,那这个组长就要被替换,让年轻员工们竞聘上岗;同时,为了充分调动年轻员工“拼学赶超”的积极性,中心设立了后台支持组,这是中心的培训基地,每位新进员工都要到这个组“学技术、适环境、练内功”。考虑到这个组的特殊性,中心也为该组定制了一套专属考核制度。各业务组组长每年从后台支持组可以选择技术过硬的年轻员工充实自己的队伍,而各组年终考评排在末位的员工也要轮岗到后台支持组继续学习,以便重新归队。这种机制有效地打通了员工岗位的流动性,在年轻员工中传递出一种“靠努力、争岗位”的正能量。同时,制度也让大家存有危机意识,从而更加珍惜自己的岗位,不断亮出自己的锋芒。
“文化是管理人的,而制度是激励人的。”有时员工受不了这种“激励”也会打退堂鼓,甚至申请调到其他部门,焦进对此直言会感到失落,因为每位员工都是中心悉心培养的骨干,如果他们走了,这份心血真的白费了。但是仔细想想也不算亏,因为一个本领高强的能手到了别的部门“也是创造着价值,也是为建行服务”,而且还可以桃李满天下。
顺势而为、创新管理为可持续发展护航
随着人员规模的壮大,业务的发展,造价中心单打独斗的局面已经不能适应市场的要求。怎么办?又一个难题摆在了焦进的面前。“我们只有顺应市场潮流,创新管理模式,研发高附加值产品,才能满足建行对中间业务收入增长的要求,才能契合总行做大做强造价咨询业务的总体构想,才能让造价咨询业务无论在市场上还是在建行内部得以可持续发展。”焦进这样描述了中心的发展蓝图。
为此,中心成立了一个新的部门——项目经营管理组。这个组的成员全部拥有国家注册造价工程师资格,中心也为这个组的人员制定了相应的考核方案,更加突出了与支行的联动以及产品的创新。
中心把全行的任务指标与组内成员捆绑,将支行造价咨询业务收入完成情况作为考核的重要因素,让员工与支行荣辱与共,充分调动员工的主观能动性,有效借助建行强大的客户资源、产品渠道以及在基本建设领域的传统优势,做大做强造价咨询业务。
项目经营管理组一方面承担起传统造价业务的营销职能,使各个业务组完全脱离营销压力,全身心的投入到专业技术工作中,达到专业专注的效果,提高了工作效率。另一方面,组内员工也加大产品创新力度,先后研发出项目可行性研究、项目经济评价、项目投资分析等高附加值产品,让造价咨询这项建行独有的专业技术更有效地服务于其他业务条线。现在,中心已经在客户营销、授信审批、风险管理等方面积极拓展造价业务辐射范围,体现造价业务的专业价值,让造价更好的与建行其他主营业务形成有效衔接。
的确,造价人算的是钱数,拼的是技术,但光是专业已经不能适应市场的要求,焦进时刻提醒员工:“咱不是机关,咱是经营部门,支行和客户同样都是咱的上帝,咱们依靠的是技术和服务。”凭借这样的经营理念,中心不断用独特的文化打造过硬的竞争力,擦拭着中心这块亮闪闪的金牌,使其成为百年老店,传承光大。