|
||||
尽管对职业经理人的器重是早已为业界熟稔的美的的核心法则,但是,8月25日,当70岁的何享健最终选择背离中国民营企业传统的“子承父业”,将权力移交给方洪波时,还是让人感到很强烈的不真实感。
有人说,这是家电业寒冬来袭之际美的的无奈之举;有人说,传棒方洪波与何享健独子何剑锋偏爱资本运作对接班兴趣不大有关;有人说,美的让权职业经理人已经铺路了20年。
美的交棒背后到底有着怎样的何氏逻辑?
1.谋篇布局二十年
“90”军团挑大梁
何享健的“逊位”来得如此决绝,即使儿子何剑锋已顺利进入美的集团董事会,但真正接手美的的却是方洪波。“90年代”加入美的的职业经理人的全面接班,成为美的的一大特色。近二十年的磨砺和观察,已让何享健对他们的特质熟稔于胸,这也是何享健敢于全面交班的底气所在。
新掌舵人曾是基层员工
方洪波是典型的从美的内部成长起来的职业经理人。1992年,方洪波加入美的,从采写内刊的基层员工开始,一步步历练成为企业业务骨干,先后曾担任美的空调事业部内销总经理、空调事业部副总经理和总经理、美的电器副总裁、副董事长、美的电器董事长和总裁等职。
尽管何享健对方洪波一直器重有加,并在三年前就把美的集团旗下上市公司美的电器董事局主席职位交由方洪波继任,但在何享健之子何剑锋的名字出现在美的集团董事会名单的背景下,上述决定仍然显得出人意料。此前,何享健之子何剑锋并非美的集团董事会成员,而是在美的之外,创办了自己的投资集团———广东盈峰集团有限公司,旗下也有自己的上市公司。
中山大学岭南学院教授林江认为:“即使自己儿子有这个能力,何享健也没有把企业传给儿子,一方面体现了何享健对职业经理人的充分信任,更为关键的是对于企业传承已经有了非常成熟的路径选择。”
董事成员多为职业经理
对于方洪波接棒,业内几乎无人惊讶;何享健的决绝,事实上也并非突发奇想。美的近20年的演进,就是一条为职业经理人接班铺路之旅。
早在1992年,美的实施股份制改造,引进职业经理人成为企业发展的强烈内需;1997年,美的“大企业病”发作,人浮于事效率低下,何享健急推事业部制改造,把原本庞大的业务体根据产品类别被分割成为制冷、机电等四个事业部,为职业经理人提供了大展身手的舞台。1999年,在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”。在过去20年中国家电行业整体繁荣的大背景下,正是依托美的提供的平台,职业经理人羽翼渐丰。
从创办美的开始,何享健就没有准备把美的打造成一个家族企业,而是不断地把优秀的职业经理人收入麾下。除了三位代表出资方的董事外,包括刚刚接任美的集团董事长的方洪波,新任美的集团总裁黄健、高级副总裁黄晓明、董事李飞德等在内的其余董事均为1992年至1999年期间加入美的职业经理人,没有一个是创业元老。