|
||||
由于长期拖欠并无法偿付大批供货商的巨额货款,华榕(本报1月10日和22日已有报道)已被由供货商选举出来的监管委员会接管,人财物等各种管理权全数落入监管委手中。此外,500多名供货商正积极组建“供货商联盟”这一民间商会组织,以期打破长期以来形成的卖场龚断,并从因垄断而加诸其身的种种“不平等条约”中解脱出来。
1月25日晚,榕城阴雨连绵的冷湿天气已持续了好几天。华榕供货商第三次大会在闽都大酒店二楼会议室召开。不足300平方米的会议室早已被四五百名供货商和新闻记者挤得满满当当。
供货商监管委员会主任、福州乐峰营养食品有限公司董事长梁一峰宣布:“经过7天7夜的连续谈判,华榕集团终于召开成立6年来的第一次股东大会,并做出重大决议,同意供货商监管委员会全面接管华榕集团,直到偿还供货商货款为止。”而且,在最大股东、香港华榕集团董事长戴秀芳女士的大力支持下,首批250万元的股东资金已经打入了监管委所管理的户头。
之后,梁将话筒交给了福建共和律师事务所的肖律师,请他宣读监管委与集团董事会达成的协议,主要内容是监管委入主华榕的8大权利。
另外供货商监管委还为全体债权人提供了4条保证———华榕日后的流动资金将被存入华榕公司以外的银行户头,保证公司正常运转所需资金,避免法院可能的资金冻结;华榕名下的不动产将在日后划归监管委所有,以保证营业所需场所;供货商将以“代销的方式为华榕供货,且货款也在短期内结算,保证“即使华榕被迫破产”,供货商也不会损失分毫;监管委将与所有供货商签订补充协议,重新确认其债务,保证供货商有足够的诉讼有效期,采取法律手段讨回公道。
此时,一位自称“准备提起法律诉讼”的供货商当场发难,要求监管委当场回答“何时签订补充协议,以实际行动表示监管委的保证”。梁一峰回答说:“由于供货商人数众多,有关工作将在15天后开始执行。”
为了表示监管委管理华榕的信心与决心,梁一峰当场表示:“监管委25名成员在管理期间义务为华榕服务,一切开支自理,而且在未来的4个月内不参与公司利润的分配。”而梁一峰作为最大债权人,其债务偿还将在所有供货商得到偿还之后进行。
当记者询问监管委是否有彻底接手华榕而不仅仅是监管的想法时,梁一峰只是含蓄地说,监管委将在运作2至3个月后进行表决。
据梁透露,2001年1月18日,供货商入主华榕前夕,一场由福州市财委主任等政府官员以及40多名华榕供货商共同参加的会议在福州市个协悄然举行。与会者就成立供货商协会的目的以及操作的可行性进行了探讨,并最终形成了“深受市领导支持的协会主体框架———将供货商紧紧团结在协会的周围,共同抵御大卖场的层层盘剥,最大限度地保护供货商的合法权益。
据悉,这个会议的一个最重要的收获是,与会全体人员对当今福建乃至全国的商业运行环境状况形成了共识,即目前绝大部分的商业销售平台已为各大卖场所垄断,供货商在没有自己的销售平台的情况下,不得不向大卖场妥协,接受这些卖场“极不公平的内部制度。
梁一峰表示,一旦该协会获得批准成立,供货商就可以凭借协会的力量与卖场“讨价还价”,甚至可以对卖场进行制裁。“如果这种全新的平衡的商业体系得以形成,将对中国零售业产生极大震动,并有可能在短时间内改变目前这种极不公平的交易方式,取而代之的将是更加合理、理性、成熟的新型商业信用体系。”
供货商之痛
一位供货商代表以某台资超市为例向记者透露了一组“非常说明问题”的内部数据。这些大卖场“内部制度所规定的各种不合理收费”部分如下:新进供货商赞助费1至2万元;商品进场费为每个品种200元,以30个品种计,这笔费用为6万;节日费用,元旦、春节、五一、国庆、元宵等5大节日,每个节日每店1500元;店庆赞助费,每次3000到5000元;卖场商品损耗费,按供货商总销售额的1%至2%收取;店内广告费,每平方米400元;促销员管理费,每人600元;“端头费”(端头,即货价两端的显著位置,记者注),每个产品每14天1000元;此外还有各种各样不近人情的小费用,如清洗卖场所需的洗洁精费用等等。按照这个收费标准,供货商这部分支出已经占总销售额的10%左右。“我们只有替他们义务打工的份”,供货商不亏损已是万幸。而在货款结算方面,大卖场更是将供货商“踩在脚底。某台资超市的结算时间最短,但也得在货物售出75天后才能拿到钱,而沃尔玛的结算期则长达90天,其他几大超市的结算期则大多界于两者之间。
此位供货商还说,沃尔玛在进入福州市场后也同样“抛弃了其原有的运作模式,甚至还要供货商们承担他们未完成的利润差额,因为他们已经发现,在中国开大型超市,实际上就是开了一家银行,可以无止境的向众多的供货商进行无条件的融资”。
对于沃尔玛等大卖场纷纷传出亏损的消息,供货商也表示不解:“这些卖场每年每店在供货商身上就可以获取2000万以上的各种费用,如果再加上货款结算期间的银行利息,他们的利润将是惊人的,何来亏损?”
对此,华榕供货商监管委员会梁一峰也表示了自己的看法。他指出,厦华彩电每年的应收款为3亿,而“长虹”的应收款则高达72亿,这些钱实际上都被卖场牢牢控制在手中。而作为世界最大的小家电企业———厦门灿坤,在中国连续15年销售亏损后,被迫作出了“一手交钱一手交货的决定。
监管委与华榕达成的协议
1、根据《中华人民共和国公司法》的规定,经华榕股东会的授权,由供货商监管委员会对华榕集团实施监管;2、监管期限到债权完全尝清为止;3、有权组建公司新的领导层,代为行使经营权;4、有权监管资金流量和财务开支,盈利部分优先偿还供货商债务;5、有权对到帐的300万股东资金进行监管,未经监管委许可不得挪作他用;6、有权对华榕集团的经营、财务以及人事进行有效决议;7、有权代华榕追讨其外界债务,追回资金作为流动资金的补充;8、股东会、董事会的决议须经监管委认可方可生效。
短评 仅仅是开始
商场、供货商及上游厂家不仅是物流链上的三个至关重要的点,而且也是信用链上的几个重要环节。
商场拖欠供货商货款,供货商势必拖欠其上游的生产资料供货商的货款,甚至工人的工资,而这些供货商也将被迫拖欠更上游厂商的货款,直至最上游的原料供应商;拖欠像疠疾一样迅速流行,信用危机由此产生并蔓延,经营环境开始恶化,恶性循环形成。
商场之所以能拖欠供货商的货款,主要原因有两个,一是卖场对销售平台的相对独占,二是供货商数量众多,不仅分散而且抱不成团,甚而发生恶性竞争。
而随着供货商监管委员会正式入主华榕,这种局面开始发生了转变。这个组织是从失败和饱受“一盘散沙”之痛的总结中孕育起来的,其意义在于,它击穿了卖场与供货商之间非平等商业关系的铁幕。
这一变化发生在经济链条中神经末梢最丰富的终端,有可能以星火之势燎原,成为重塑信用体系、再造健康秩序的发端。
尽管从目前的情况看,华榕供货商联盟的操作方式也未必可行,但这毕竟是一个开始。这一“组织”的成立可能会影响到商品链上各方力量的对比程度,甚至对这一行业的运作方式产生深远的影响。
当然,我们最终希望看到的清晰局面是,华榕还原为纯粹意义上的企业,而非被债主“把持”的企业,供货商联盟则发展成为一个有广泛基础的、真正有约束力、有制衡力的商会组织,二者互为依存,共同遵循干净平等的游戏规则。