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另外,"两权合一"的状况下,家族群体内部会产生一种选择性刺激制度。就是说,家族成员必须努力为家族的发展而奋斗。如果某个成员出现道德风险和逆向选择,他就可能会被家族"开除"或者孤立。在这种压力下,家族企业中的家族成员一般都会比较自觉,为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
"两权合一"下,家族成员具有共同的价值观、伦理观和家族性的默契,所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低,使得家族企业这种组织形式在即使恶劣的外部环境下也能经营得当,体现出相对其它组织形式的优势,得以普遍存在和顽强生长。
以家为本的管理文化
传统的"以家为本"的中国家族文化内涵充分渗透在华人企业组织和管理模式中。家族企业成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源,成员之间更容易建立共同利益和目标,从而更容易合作。家族性质更能保证企业领导的权威,从而形成更强的凝聚力。
曹掌法是金升金属制品有限公司的法人,担任董事长兼总经理,金升公司从1995年创办至今,一直延续家族企业的管理模式。
金升内部主要分为财务采购、模型制作、机械设备维修和生产等几大块工作。曹掌法拥有75%的公司股份,是企业里的绝对领导者和决策者,掌握企业主要的销售、采购渠道;妻子曹娟英主要负责监督财务部门的工作,拥有25%的公司股份;模型制作与机械设备维修分别由曹掌法的三姐曹秀丽和妻子的弟弟曹建龙负责;拉丝项目和生产部由曹掌法的表弟曹满成和弟弟曹旭法主管。
"在金升,我们的岗位职权和分工划分的非常清晰,因为是一家子,协调和管理时也没有那么多事儿。"作为金升的"大家长",曹掌法显然很满意这么多年来的家族管理模式,十多年的成功经验也证明,这种管理模式下,金升很少发生因为工作争端导致成员间不愉快的事情发生。
"以家为本"的文化内涵渗透下,企业依亲疏关系形成差序格局,进而凝聚成以组织领导者为中心的内部团体,使企业的层级化更为明显,最终帮助了企业在应对外来挑战时更好实现发展。
左右为难的用人策略
家族企业集权的结果,给大多数人留下家族企业具有很强排他性的印象,但是事实并非如此。
在战略控制、管理控制上,相当多的企业主并不赞成一定要家族成员来担任管理岗位,他们只在企业的绝对控制权上毫不让步。
任人唯亲,是外界对于家族企业的一种负面印象。有意思的是,调查对象中对"家族成员只有确实胜任时才能被雇佣"持同意态度的竟然达到了71.0%,对"家族成员应该与其他员工不同薪酬"持反对态度的也达到了61.3%。
也就是说,家族企业对"推贤"的态度十分认可。许多企业家也表示,人才是最宝贵的。他们更希望能招到适合企业发展的人才,而不是希望企业里都挤满了"自己人"。
但是面对来自家族内部的要求,企业主显然也很矛盾。为家族成员提供就业机会,似乎成了大多数企业主绕不过的难题。32.5%的人认为这是一项义务,但是反对的声音也占了34.4%,还有33.1%的是中间派。
这样模棱两可的态度埋下了企业人才安排上的隐患。一边是家族,一边是企业,企业主似乎有些左右为难。
践行渐进的企业传承
创业初期,家族企业借助血缘与亲戚关系,可以低成本地聚集创业所需的人力资本,相互间的深度信任和追求财富的共同目标,促进了成员之间的紧密协作,取得了创业成功。然而,随着企业的成长,逐渐遇到融合外部管理资源、融合外部资本与外延式扩张、传承障碍、转型升级等方面的约束。
现阶段,第一代企业家逐步开拓了家族事业并完成了资本的原始积累,如今他们的子女正长大成人,越来越多的家族开始面临着两代企业家更替的问题。
在企业主的接班意愿调查中,44.3%的企业主表示目前没有考虑这个问题,而在已经考虑这个问题的企业主中,占最大比重的是希望"子女接班",占24.9%。
长期以来,家族企业一直隐没在私营企业群体中,不受重视,甚至作为一种组织形式受到排斥。通过以上分析可以看出,作为一种普遍存在的私营企业组织形式,家族企业适应了当前我国经济转型中的制度环境,在激烈竞争的市场中为自己争取到了一席之地,也为推动国民经济的发展作出了巨大的贡献。
中国家族企业经过30多年的发展,已经到了开始传承交接的阶段,未来5到10年将会是传承与交接的集中阶段与关键时期,应该为家族企业的传承与发展营造良好环境,以肯定、开放和多样化的视角理性地审视家族企业,推动家族企业走上可持续发展的轨道。