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记者:如何才能更好地发挥领导力?
胡建绩:领导力只有与企业发展需要相匹配,才能真正发挥力量。领导力有两个层面,第一层面是个人能力,第二层面是管理层的结构所反映出的整体能力。人有“五商”:智商、情商、财商、技商、谋商。这五商可用中国的“五行”理论来看待分析,谁生谁,谁克谁,该怎么结合,很有讲究。集体管理层也是如此,我们将它分成智商型、情商型、财商型、技商型、谋商型的领导组织,这个组织最缺的是什么?如果当时企业最需要谋商型的领导组织结构,就应该是吸纳谋商型的领导人。打个比方,刘备三结义后,最缺的是什么?刘备的“三结义”组合属于情商型组织,三人的技商又很高,最缺的是谋商和智商,所以必须三请诸葛亮。再举巴茨的例子,据说马云有次去雅虎总部时,巴茨曾在阿里巴巴管理层前与马云发生激烈争执,在企业需要凝聚力时,巴茨这么做令人无法理解,未免情商太低,显示的是她的领导力与企业发展需求的匹配度不高。所以说,优秀的领导团队,“五商”一个都不能少,不能有短板。企业则需要根据目前发展需要,选择最匹配的候选领导人。再讲得长远一些,企业启动期至成长期,再进入成熟期,所需要的管理人才也完全不同,这就是领导人与领导群结构与企业发展需求相匹配的问题。
余光胜:要发挥领导力,牵涉到代理问题和能力问题。在内部治理中,公司治理是否能建立一套良好的委托代理机制,进行适当的激励、监管、约束,对激发领导力很重要。说到底,这是态度问题——领导者是否有机会主义行为。在现代研究来看,公司治理理论中除了“代理成本理论”,还有个“管家理论”,强调人有上进心,所谓的机会主义实际上只是“情境依存”的机会主义。一个CEO或经理人在刚刚上任时,有一份事业心在支持他,很少会有机会主义行为;如果是已经在公司中做久了的CEO,江山打稳了,各方面理顺了,机会主义的动机和行为,就容易滋生。因此,CEO有没有机会主义行为,与其所在的管理生命周期阶段有关。
徐笑君:不同公司,CEO做的事情不同。巴茨不是创业者,只是一个管理者,更多是做内部运营的工作,乔布斯的继任者蒂姆·库克与巴茨属于同一类型。蒂姆·库克是天才运营家,但不是天才创业者。与巴茨不同的是,蒂姆·库克在苹果待了很多年,并进入了苹果公司的“继任者计划”,乔布斯花了很多的精力去培养考察他。苹果公司还有一个很重要的战略——产品挑选人战略,一家公司三年后要做怎样的产品,比设计产品本身更加重要。乔布斯这十年的成功,正是准确选择了被消费者喜爱的产品,这来自他对于行业的洞察力,这对企业是最重要的。遗憾的是,职业经理人一般很难有这样的洞察力。当然,乔布斯也有缺点,他是一个糟糕的运营者,公司运营成本很大,蒂姆·库克上台后,就把运营成本降了下来,把公司变得有条不紊。乔布斯和蒂姆·库克在素质方面,具有很好的互补性。
记者:我国企业中,领导者与企业命运之间的关系如何?
徐笑君:中国企业对企业家的依赖,比西方企业更胜,原因有几个。首先,中国企业家、尤其是民营企业家的能力很强,从创业开始,一直带领着企业从小到大、由弱而强。企业家始终作为企业的核心存在。有一句老话叫“大树底下难长草”,它形象地刻画了中国民营企业现状。企业家能力太强了,手下的人失去了做事的机会和信心,也丧失了成长的机会。
其次,中国缺乏西方社会成熟的继任者计划。中国企业家,尤其是民营企业家多数会选择“子承父业”的模式,然而等待下一代成长起来需要时间,企业发展此时就会有段“真空期”,更别说下一代可能没兴趣或没能力子承父业。而成熟企业的继任者计划,会在上一任企业领导人在职期间,就在企业内部培养继任者,这与继任者是否是企业的家族成员并无关系。例如,通用电气之所以基业长青,关键原因之一是有一个有效的接班人选拔机制。通用电气有一个叫作串联式评估的CEO候选人评估工具。人力资源主管会对公司选出的20-25名有可能成为CEO的候选人,进行组织内外的全方位调查,包括360度评估、背景调查、与候选人的老板、直接下属、客户和同事面谈等,最终形成一份报告。这份报告描述了被考察人在过去几十年的工作和发展情况、优点和需改进的地方。杰克·韦尔奇就是通过这种方法从公司内部选拔出来的。通用电气的每一位继任者都要求突破前任的做法,而每位领导人的责任之一,就是挑选出那个能正确变革的继承人。
第三,职业经理人市场在国外比较成熟,而在国内还不完善。如何对职业经理人进行选拔、评价、激励和监督,我们也缺乏经验。许多民营企业尝试招聘职业经理人来管理公司,但很多以失败告终,职业经理人的离职率非常高。这里一个主要原因,是企业家对职业经理人缺乏信任,企业家不敢放权给职业经理人,那么后者也就很难做出业绩,业绩表现不好就只能走人了。