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一个持续近十年的高增长周期已经结束,为了找到新的增长引擎,行业领头羊李宁公司正在主动求变。
8月25日,中国运动品牌老大李宁公司发布其2011中期业绩。截至2011年6月30日止六个月,李宁的收入减少4.8%至人民币42.89亿元。纯利同比减少49.5%至人民币2.94亿元。这是李宁公司香港上市8年来从未遇到过的艰难局面。自2008-2009年奥运效应达到顶峰后,劳动力和原材料成本攀升、增长乏力、品牌缺少溢价、渠道低效、存货增加等一个个挑战就接踵而至。成功不可能没有后遗症。
“我们对于今天的结果不满意,但是对于公司变革的方向从未动摇”,CEO张志勇坦言,长痛不如短痛,只有直面问题迅速解决,才能赢得未来。
但这不是李宁一家所面临的考验,联想、比亚迪、奇瑞、国美等中国本土品牌的第一集团军都遇到了类似的天花板。这是中国经济的转型期阵痛。过去十年,中国消费零售业的增长,主要依靠的是中国的“人口红利”。一方面是大规模城市化创造的消费群体。另一方面,是源源不断的劳动力提供的低成本优势。
但这一切自2008年金融危机后,就发生了逆转。一方面,通货膨胀,成本优势不再,李宁今年主动提价10%。另一方面,广大三四线城市的消费者仍然把价格放在第一位考虑。而一二线城市的消费者随着购买力的增强,他们更加青睐跨国公司国际品牌。
“李宁们需要学习的新技能很多。过程很痛苦,但必须斩断过去,否则就无法生存于未来。”NTA创新传播机构创始人、前《创业家》申音称。
改变必须发生。问题是怎么改变。“我们的策略是:第一,转变增长模式,从追求规模份额到追求质量和效率;第二,找到品牌与新一代消费者的情感联系,通过专业性能来提升品牌溢价;第三,改善通路结构,拥抱电子商务”张志勇强调。
但显然,每一步都并非易事。李宁传统的发展模式,是依靠各省经销商再到分销商大量开店,每季度一次订货会,各省经销商来拿货。在三四线城市的2000家李宁店中,有1700家是单店经营,很可能就是一对小夫妻经营的。显然,他们很难满足李宁的渠道升级需要。
李宁2011中期财报表示,李宁更加快以工厂店为主体的清货渠道建设。截至今年6月30日,李宁已经完成整合256家低效率的单店分销商。李宁牌的常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数已经达到8163间,较2010年年底净增加248间。
张志勇表示,李宁以后的重心会放在零售效率而非单纯开店扩张,开店会以质量及效率为主。“部分的新店,也会开设在一些存在空白的区域,特别是较低层次的城市。”公司直营的旗舰店、Shopping-mall、运动城里的品类店、以及清货通路的工厂店会成为未来李宁零售渠道的主力构成。
在FT中文网公司及产业版主编、资深财经评论员张春蔚看来,李宁正同时开打两场战斗:一是让经销商升级,通过回购库存保持新品的展示率,这意味着其8000多家门店的一次换新节奏的加速;一是工厂店的折扣促销,考验品牌的市场接受度,目前一家工厂店的月销售是40万,意味吊牌价销售是80万,191家门店就是1个多亿的营收,性价比和品牌忠诚度都是一场前后端全面配合的狠战。
今天李宁遇到的问题,明天“晋江系品牌”也会同样遇到。他们只不过因为规模未达临界点和中低端定价,还可以再享受一两年的好时光。
只要是,“依靠店铺扩张维持销售增速的水平发展模式,早早晚晚都会遇到和李宁同样的挑战!而提升品牌溢价能力,提高单店平效(每月每平米销售额)的努力也非短期见效。”关键之道体育营销顾问有限公司的创始人张庆指出。
“在未来2-3年的持续变革中,我们一定能够听到和看到因我们共同的努力而创造出的惊喜。但在对公司的业务和结构进行调整变革的过程中,更多的必定是那些不可避免公司业绩因此发生的短期波动、或因此产生的负面压力、或因业务整合舍此取彼的种种阵痛。这是公司必须支付的变革成本,这也是一个中国公司从‘中国制造'走向’中国品牌'必须承受的剧痛。”公司创始人李宁在一封内部信中如此告诫自己的同事。
8月24日,李宁公布2012年第一季度李宁牌新产品订货会结果,订单金额同比上升约“中单位数”水平,而且较2011年第四季度订货会的增长率好,其中新产品的平均零售价格和数量均录得低单位数增长。订货数量扭转了连续三个季度的下降趋势,实现了正增长。
德意志银行和美林的分析师纷纷上调了李宁的评级,并对其长期发展及品牌资产基本持肯定态度。
对此,独立体育评论人马岗认为,“这或预示着,2012年李宁的分销商及加盟商对李宁品牌及体育用品市场的信心在恢复。”