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与以前动刀动枪的战局不同,现在变成了“你中有我,我中有你”的更高级形态的战争——和平,这正应了电影《英雄》中的理念:真正的高手交锋只在意念之中
2002年底,无锡小天鹅股份限公司与日本东芝合资合作协议正式签订,双方合资在无锡成立全自动洗衣机生产企业,小天鹅为东芝贴牌生产洗衣机。
小天鹅和东芝在洗衣机市场是竞争对手,为什么替竞争对手卖力?
这个问题可以反过来想:如果小天鹅不给东芝做,东芝也会找到其他合作对象;东芝和别人一旦合作成功,他们做什么产品,小天鹅将一无所知。由此看来,主动合作恐怕要比在市场中被动相见强得多。
在国际竞争中,越来越多的国内家电企业采取“化敌为友”的“和平”攻略。小天鹅之前,有海尔和三洋、TCL和松下、TCL与飞利浦、康佳与三星、海信与日立等中国的家电企业与跨国公司在技术、渠道上的合作。中外联合正在成为中国家电业的新趋势。
此回小天鹅与东芝在生产资源上的合作,则预示随着“中国制造”的日趋成熟,中国企业和跨国公司的竞争战场已开始从市场转向工厂。
以前国内家电企业和跨国公司在市场上相互拼杀,大家打来打去最终是两败俱伤,中国加入WTO后,我们打别人成本很高,跨国公司打我们也很费劲,好了现在大家可以得换个平台来打,在更高层次展开竞争。跟以前动刀动枪的战局不同,现在变成了“你中有我,我中有你”的更高级形态的战争——“和平”,但这里面的风险也许更大:因为以弱示强的时候,光靠力气根本没用,你得用大脑。
这正应了电影《英雄》中的理念:真正的高手交锋只在意念之中。
中国入世前,大家都在叫“狼来了”,很多人都说要变成狼才能生存,将WTO形容得很可怕。这对心理的冲击很大,但真正“变身”的却不多。一年下来又有人出来总结:似乎没有想象中那么可怕。
小天鹅股份公司总经理柴新建的说法却大相径庭:比我们想象的还可怕,人家不费一兵一卒进来了!
仔细琢磨,柴的判断有些道理:以前跨国公司操练的是大规模的投资,现在更厉害,没有固定成本,风险更小。
新经济把欧美经济推上了新台阶,也给传统的制造业带来了许多机会。正如舆论所言,跨国公司进军中国市场,并不是认为到中国一定能赚钱,而是认为中国是他们在世界上决胜的最后一块地盘。比如韩国LG公司,其国内市场需求有限,他们的生产能力是国内需求的三到四倍,他们必须将这种能量释放出来,日本企业也一样。
由此推理:国内企业和他们竞争的底牌在于要抓住制造模式的改变。有人预测,到2010年传统的制造模式将发生重大改变,由传统的自产自销转为外包,外包将占制造业的50%。外包模式就是以DELL和耐克为代表,企业只管开发和营销,但总要有厂家来生产,这就是中国企业的机会。
这也是小天鹅等中国家电企业采取“和平”之举的依据所在。
对于中国企业,这时候往往有两种战略可以选择:一种是蒙着头自己干,自力更生、发奋图强;还有一种是合作,在合作中学习。
当我们要去到河对岸时,是摸着石头过河还是顺着桥过河?桥也许是别人建的,但有现成的桥就可以自己走走试试,过了河再说。过了河的卒子就厉害,不过河的卒子很容易被吃掉,这一点大多数人都很清楚:在合作过程中学习要比自己摸索快得多。但是这种合作是有前提的,不是无限制的妥协。不是什么都卖给别人,首先核心技术不能卖给别人;其次人才不能送,要想方设法把人留住;最重要的是品牌不能卖给别人,这方面中国企业有切肤之痛。
和拥有核心技术的外国家电企业合作,中国家电企业可以获得跨国企业持续的技术支持并伺机掌握核心技术。TCL与飞利浦,康佳与三星均希望通过出让渠道换取高端彩电核心技术,而进入资本合作层面,更是双方长远的考虑。小天鹅与东芝的牵手,也是最大限度地发挥比较优势,提升小天鹅产品的品质和与国际接轨的管理模式的尝试。
业内人士分析,家电行业的竞争趋势是从产品竞争到资源竞争,对于合作双方而言,谁能将资源整合好,谁就能最终掌握主动。
就在多数人对中外家电企业联姻喝彩时,也有业内人士认为,中外家电企业要真正达到合作的期望值,还有很多事情要做。
据悉,三洋和海尔的合作已有了成果。目前,海尔冰箱已进入日本的超市,三洋充电电池也开始出现在海尔渠道的柜台上,但松下与TCL在渠道上的合作一直没能进行实质性运作。有消息说,TCL虽然与松下签订了渠道换技术协议,但松下产品一直没有在TCL控制的渠道中销售。分析人士认为,TCL与飞利浦能够达成渠道联姻并拿出可操作性的方案,应该是有股权合作的强大背景。
目前,摆在中外合作双方面前的紧要问题是,如何整合自己的生产和销售渠道。三洋在中国有41家合资公司,各地子公司各自为政,控制独立的销售网络和服务体系,虽经营同一品牌,但资源不能共享,优势不能互补。业内专家分析,整合几十家合资公司的渠道,意味着整个子公司股权、生产和销售的理顺,操作起来非常复杂。据悉,TCL从去年开始,一方面对以销售彩电为主的电器销售公司进行整合,压缩过剩及砍掉没有效率的销售资源,将家电产品销售全部转到销售公司;另一方面,将销售公司转变成第三方分销商。但是,问题也随之而来,代理松下产品如何收费,对松下产品的定价权怎样掌控,销售公司物流体系、支付系统、信息系统如何调整等,真正梳理顺畅十分棘手。
技术上的合作更具挑战性。多数家电业内人士认为,外方不会将真正关键的、市场前景良好的高附加值产品技术交给中国家电企业,况且,中国企业即使拿到核心技术,也只是暂时得到一些产品优势,不能保证得到了技术研发创新能力。
一些业内人士担忧,无论外国企业还是中国企业,一旦一方足够强大到可以不需要对方,合作不是变成一方吃掉另一方,就是情终缘绝,分手了事。中国企业与外国企业能够长久合作的形式将是资本层面上的合作,在目前的合作形式下,中国家电企业怎样利用自身的优势在合作中占据主动,不被外国品牌吃掉,只有提升品牌管理能力一条路可以走。