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世上变化何其多!新年伊始,借题发挥,记者将2001年国内家电业中表现突出、变化较大的职业经理人:吴士宏“逆风飞扬”TCL,屈云波力挽科龙,方洪波蹿红美的,俞尧昌扎根格兰仕,杨东文主导创维,陆强华领衔高路华,李洪峰客串万和,姚吉庆淡出华帝,王伟东改造荣事达,吴方亮做大奥克斯,卢锦文牵手耀马,潘智军加盟康泉等等一一为您道来:
■惊叹号——方洪波径行之变
在美的,你要问谁的升迁速度最快?肯定是年仅35岁的少帅方洪波,有人称其是“坐飞机升上来的老总”——从《美的报》记者编辑到公关副科长再到科长,又从公关部经理做到空调事业部总经理兼集团副总裁。从方洪波“步步高”的升迁方式来看,方无疑是一位“与时俱进”的职业经理人:该走捷径时就走捷径,该走大路时就走大路。这也许与方洪波学历史的出身有关,以英雄为向导,以伟人为榜样。 据悉, 1997年美的空调陷入谷底,美的掌门人何享键力排众议,起用而立之年的方洪波,把销售触角扎入终端市场。方洪波上任之始,大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车,驶上了高速公路”的乡镇企业来说,却是脱胎换骨。方洪波回忆说,为了筹建营销体系,自己亲自到人才市场选拔人才,本来学的是历史,此时却像老中医,望闻问切,把人琢磨得“底透”。每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批。培训这批年轻的“小虎队”,又花了近一年时间。1998年,全国空调大战拉开序幕,方洪波组建的营销军团,做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强,达90万台,增长速度是200%; 2001年,美的空调内销220万台, 出口30万台,据说销量已跃居全国第一。对于美的空调的“迅跑”和自己的“火箭”升迁,方洪波心平如水。他认为,与其做行业领跑者,不如做有冲动和激情的挑战者,因为“第一”容易让人迷失方向;而职业经理只是企业机器的“标准件”,真的猛士应该做到四个境界:第一是全我——全身心地投入工作,鞠躬尽瘁;第二是有我——体系建好之后我无处不在,人人都能感到我的威信和赋予他们的权利;第三是忘我——让体系自动运转,无论我身处远近或消失,它都可以健康运作;第四是无我——个人从有所图到无所图。这可谓是职业经理人的“圣经”。
■逗号——吴方亮小大之变
纵观2001年的空调大战,地处东海之滨的奥克斯显得特别抢眼:“遍地硝烟,宁波人跑在前面”。 在人们的印象中,国产空调业已经形成三足鼎立的格局,即以春兰为代表的“江苏队”,海尔领军的“山东队”和实力雄厚的“广东队”。然而,中国家电协会的最新一项统计却打破了原有的平衡:空调业的“宁波军团”异军突起,已经占到全国空调总产量的十分之一,年产量达250万台,其中奥克斯又占据了“半壁江山”,居宁波军团的龙头老大。为了做大,奥克斯像越王勾践一样卧薪尝胆,苦熬八年。到2001年,奥克斯空调的“演出”闪亮登场:2月份打出“免检是爹,平价是娘”的降价宣言,一些人还是以老眼光看人,以为不过是“吴下阿蒙”的小玩闹;3月份借三星奥克斯智能工业城落成典礼,抛出“舍江山夺美人”计划,将其主流机型“小帅牛”全面降价,降幅达30%,一些人还是蒙在鼓里,以为奥克斯不过是喜欢搞笑的“小字辈”;10月底,空调业盘点,奥克斯一跃成为空调六强之一,随后邀请“神奇教练米卢”出任形象大使,称霸空调的“霸王之气”开始显现,我们就再也不能以“小角色”等闲视之。民谚曰:“吴越之郡皆好勇,锐兵任死,越之常性也。”奥克斯空调总经理吴方亮就是这样一位“锐兵任死”的“越勇”,一心要做空调业的“小拿破仑”,声称“要将空调贵族外衣一脱到底”。奥克斯脱空调贵族外衣的“两大杀手锏”,就是平价和优质,即以明明白白的价格、实实在在的产品质量和服务质量,为消费者提供实惠可靠的空调。没有金刚钻,不揽瓷器活。奥克斯空调之所以敢打平民牌,是源于背后强大的低价采购成本和配套齐全的产业链。过去,奥克斯招商,大经销商爱理不理,不放在眼里;而现在,吴方亮走到哪里,前呼后拥,“追星族”一个劲打听奥克斯“米卢一号”空调何时登场,好像是米卢做奥克斯的形象代言人,而吴方亮又成了米卢的形象代言人。吴方亮称:做大的感觉真好!
■破折号——李洪峰进退之变
如今,珠三角的民企老板尊称李洪峰为“李教授”。李教授“戴眼镜,拎皮包,能总结,善提高”。而万和的“第二把手”卢楚隆送给李洪峰评语是“三讲”:讲文气——总结升华时可以思路清晰,滔滔不绝;讲义气——干事业全副身心投入,不斤斤计较;讲虎气——敢想敢干,做事果断,有股子“燕赵之士”的慷慨劲头。在李洪峰进入万和之前,万和的产品结构基本上是以热水器和消毒碗柜为主,热水器是主业,总销售额是4至5亿元。老板卢楚其希望李洪峰加盟后,万和销售额能够达到10亿元。但李洪峰认为这个目标不大现实。因为这热水器、消毒碗柜市场本来就不大,老板的意识没有提升到一个新的高度,没有大动作,光靠职业经理人是不可能在这个旧瓶里倒出新酒的。他在万和能做的,就是整合各方面的资源,建立一个高效畅通的渠道,组建一支比较强的销售队伍。李洪峰本来设想对万和进行全方位的改革和提升,包括股份制改革,但是到后来他发现他错了。他能够做的仅仅限于销售系统的有限调整。当他感到不能够再继续提升企业的时候,他选择了“撤退”。李洪峰的“退”,从某种意义上说是一种更高层次的“进”:2001年8月底辞去万和副总经理一职后,他就一直留在广州为珠三角大大小小的民企“摇鹅毛扇子”。“摇”出的结论是,珠三角民企正处“青春发育期”,患有一种名叫“成长烦恼”的“病”,急需的“药”就是理论与实战并重的营销“真把式”。由此,他萌发出一个大胆的构想,就是由自己牵线搭桥,将中国科大的MBA引入珠三角:一方面,可以“对症下药”,为当地民企培养急需的人才;另一方面,进一步深化自己对“中国民营病”的案例研究。
■问号——姚吉庆徐疾之变
“螳螂捕蝉,黄雀在后。”曾被当做中国职业经理人样板的华帝集团总经理姚吉庆,手把手将华帝引入上市之路,他本以为“螳螂”的工作已做得不错,“黄雀”是不会亏待自己的。哪成想,“黄雀”背后还有“猎人”——资本。在“螳螂”、“黄雀” 、“猎人”的竞走游戏中,博弈的结果是“螳螂”淡出前台,幕后的“黄雀”重出江湖。这种结局让人想起悲剧人物商鞅,他力主变法,给全国人民颁发了身份证,最后自己却因没有身份证而在逃亡中被捕入狱。姚吉庆有一个“骑车理论”:变革是绝对的,不变是相对的。发展惟有变革,就像骑自行车一样,一旦停下来就要倒,只有变只有动,才能前进。其实,“黄雀”与“猎人”也正是按照这种说法,“以子之矛,攻子之盾”,架空了姚吉庆,让姚哑巴吃黄连——有苦说不出。根据国家有关“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司高层管理职务”的规定,姚吉庆只能担任华帝集团总经理一职,因为“姚先生还很年轻,需要做更有挑战性的开拓工作”。 姚吉庆变相下课,无疑给中国职业经理人们留下一个沉重的问号:职业经理人与老板,蜜月为什么这么短?在这次“变脸”中,姚吉庆表现出了一个“样板”的风范:既没有掀锅,也没有揭幕。他更多地将自己放在中国整个职业经理人市场健康成长的大背景下来考虑:“我不可能因这件事与老板闹翻了,这不是华帝与我之间的简单关系,这可能涉及到今后老板群体与职业经理人群体间信任的问题。”经历了这样一场变化,姚吉庆认为自己对企业改制有了新的认识:资本与知本只有真正有效整合,才可能产生最大的生产力;只有当职业经理人的规范与制度真正建立完善,知本才能变现。今后将何去何从?姚吉庆引用《谁动了我的奶酪》一书形容自己的心态:不要为失去的奶酪失落,而要为新的奶酪努力。
■句号——陆强华主客之变
细心人发现,2002年央视广告招标,彩电业冲出一匹“黑马”——新高路华。在彩电业全线退潮的颓势下,新高路华的业绩却逆市上扬:彩电产销已达到180万台,闯入行业前六强。另外,空调、洗衣机等白电产品也闪亮登场。 这个成绩不得不让人重新审视曾被误读的“黄陆之争”:拚命三郎陆强华,一手把创维彩电在四年中从7个亿做到43个亿,可见陆绝非等闲之辈;他的出走,引发彩电业一场“地震”,并带走了创维一彪人马,说明了他的人格魅力。就连创维老板黄宏生本人也不得不称陆是彩电业的“小诸葛”。2000年11月,陆强华执掌新高路华大印,虽说是重操旧业,但与几年前进入创维,已是今非昔比。此时的高路华,用陆强华的话说,是“业界最烂的一个企业”,不但债台高筑、管理混乱、品牌美誉度几乎在负值以下,且产品在市场上销声匿迹已近两年。但陆强华却拿出“拚命三郎”的拚劲和“小诸葛”的巧劲,硬将一副“劣势牌”打成了“强势牌”。 这期间,陆强华创造了一个新的营销模式——股东客户,简单说就是用经销商的钱组织生产,产品出来后加大返点,使厂商得以生产,使商家能够得利。实践证明,这种模式是一种“双赢”的营销模式。陆强华在创维时统领的“陆家军”,以实战和应收账款低威震江湖,号称创维有“二宝”: 黄老板的“脑瓜子”,陆强华的“秤杆子”。但不管怎么说,陆强华此时只能算一个优秀的“掌柜”;只有在高路华,陆强华才算是在运作一个品牌。也正是在这个时候,通过重启新高路华这个品牌,陆强华才真正实现了从优秀“掌柜”到优秀“掌门”的主客之变。