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科龙革命的更准确说法应该是科龙利润革命。把今日之种种完全归罪于简单的人事震荡事实上不足以服人,幸运的是,尽管科龙经营层曾经成为一部分人的诅咒对象,尽管股权之变招致市场人士的普遍质疑,但他们没有坐等情况变得更糟,没有将改革———组织转型、营销重心下移、商业模式的修正以及战略调整———按下暂停键。
该挤的水分都挤掉了
12月15日,科龙电器(0921)2002年度经销商大会将在海南博鳌召开。对营销副总裁屈云波来说,届时最头疼的问题,将是解释与说服工作。
事实上,在科龙股权之变后,不单纯是经销商,甚至还有原材料供应商,相当一部分持观望态度。他们关心的问题不外乎两点:一个是政策变数,一个是科龙财务状况。前者关涉到具体利益,后者关涉到支付能力。
关于第一点,科龙能够告诉大家的,就是格林柯尔公开宣称的“三不变”;最头疼的是第二点,最近的一系列事件使问题复杂化,屈云波真有点百口难辩的味道。
尽管外界质疑的是科龙(容声)集团的财务状况,而科龙(容声)集团不过是科龙电器的股东之一,但是外界不管三七二十一,把二者等量齐观。
负责科龙电器财务审计的是安达信,安达信是全球五大会计师事物所之一。屈云波说,你可以怀疑国内A股上市公司的年报,但你不可以怀疑安达信,不可以怀疑香港H股,因为在香港,财务造假“那是要坐牢的”。
据说,格林柯尔起意入主科龙之前,曾专门征求过安达信的意见。安达信只有一句话:“该挤的水分都挤掉了,比较干净。”于是才有后来一幕。
整个11月份,科龙营销系统就是忙着安抚经销商。因为每年这个时候,也就是空调业所谓淡季打款的时刻。如果他们掉头而去,后果可想而知。
令屈云波深感宽慰的是,事情并没有像想像的那么糟糕。银行与原材料供应商没有拥上门来讨债,拥上门来的是各地经销商的款项,最多的一天居然有3个亿————这一点简直让营销系统喜出望外,尽管这个数字比去年同期有所下降。
香港基金经理们的伪问题
铁杆经销商的雪中送炭固然令人喜出望外,但是很显然,科龙需要重建的,是整个市场——包括银行、原材料供应商、经销商、消费者、内部员工以及资本市场——的坚定信心。
事实上,香港的基金经理们早就到处抱怨说,现在的科龙让人看不懂。
而一个让人看不懂的公司,很难给人以明确的未来预期和信心。
在市场观察人士看来,科龙业绩之所以滑坡,是因为高层变动失度;高层变动失度,又缺乏明确的战略方向,进一步引爆市场链上的各个节点,于是全局失控。
比如说,单以资本市场来论,科龙在香港H股最强势的时候,每股股价直逼17元,而现在不过徘徊在1·5元港币左右,缩水90%之多。
这对于一个把自己定位在以GE为榜样的企业来说,期间云泥之变大有沧桑之感。
科龙管理层也因此挨了外界好些骂。而火力最集中的两点,一个是说他书生意气,不懂平衡之道;二是未能迅速扭转市场颓势,错失良机。
但是香港基金经理们的判断逻辑——科龙业绩之所以滑坡,是因为高层变动失度——可能一开始就是个伪问题。真正的问题应该是,高层之所以变动,是因为业绩已经下滑;而一旦业绩下滑,必然进一步加剧震荡。
这样的新逻辑肯定为人所不容。事实上,1999年11月,科龙位列《福布斯》全球20家最佳中小企业排行榜,当是时也,原总裁王国端意气风发,因为“幸运的是我们还没有犯过错”。
4个月后,也就是2000年3月,屈云波空降科龙,同时原四名副总裁出局;同年6月,王国端退居二线,徐铁峰走马上任。
接下来的故事大家都知道了,2000年科龙年报亏损6·8亿元。
既然以前科龙“还没有犯过错”,那么剩下的推理就是新经营层犯下了大错。
把所有这些问题完全归咎于新管理团队显然是不公平的,因为我们马上就会看到,科龙的问题远远不是一个人事的问题。
科龙的成本结构恶化
正如外界所普遍评论的,科龙在改革前,是一个典型的生产导向型与财务导向型的企业,但归根到底是一个生产导向型。因为这个财务导向,其使命仅仅是起控制作用,并不关心市场问题。
生产导向型之所以可怕,是因为体现在财务上,就是成本高昂;体现在各个业务节点——制造、管理、营销环节——上,就是机构臃肿,内部人控制。
其结果就是控制权与利益向下属公司分散,而经营风险与财务成本向总部集中,所谓企业资源的有效配置变为空谈。
不幸的是,这就是屈云波空降科龙后面临的现实困境,在此之前,屈云波简单地以为只是一个营销问题,现在,真正的问题变为组织转型、业务调整以及修正商业模式的问题。
比如说,制造环节的成本,主要包括采购成本、人力成本,科龙居然高出对手十几个点。
科龙的工人大概有7000人,年收入平均2万元左右,是长虹、海尔的4倍,年底还要发双薪,单这一项就要高出对手1亿元左右的成本。
其次是采购成本,按理说科龙的盘子如此之大,自然就有规模采购,从而获得价格优势。但事实上,正如此前观察人士所断言,科龙内部员工在外开配件公司早已不是什么秘密,而内部人控制变成内部人交易,采购成本焉能不高。
再比如说管理成本与营销成本。科龙副部级以上干部原有300多人,而副科级干部原有400多人。乃至有人嘲讽说,如果科龙开会,副部级以上干部台上就坐的话,简直和台下人马旗鼓相当。
关于营销成本,主要是一个花钱大手大脚的问题,广东企业大多如此。
众所周知,广东企业的干部收入高,问题是这不单纯是一个财务成本的问题,还有一个决策成本与时间成本的问题。
剩下来的问题就是人才流失。对那些有抱负的年轻人来说,这样的组织架构意味着晋升空间几乎为零。比如说,一个小小的配件公司,副科长以上人员竟然有72人——出走就成为一个现实选择。
如此这般,产品的价格竞争力几乎无从谈起;组织的快速反应机制付诸阙如;元老问题越积越多——屈云波下车伊始,就是这样一幅图景。
削减成本
据说,当时王国端之所以空降屈云波,不是王国端没有意识到这些问题,也不是不想解决,而是面对一帮共同创业的老兄弟,不忍下手。
屈云波此前在科龙基本没有人脉基础,自然可以出手不留情,刀刀皆见红,以收再造科龙之功。而王国端的工作就是全力支持。
但是期间的反弹超乎想象,甚至王国端最后不得不黯然出局。
徐铁峰落座于科龙总裁之位,首要的工作就是恢复价格竞争力。
可供选择的策略不过就是节流,一是裁员,二是降低采购成本,三是降低设计成本。
裁员之道当然是个无可非议的国际惯例,但是这一目标与容桂镇政府的目标有冲突。因为科龙的员工基本上是本地人,裁员必然牵涉到社会稳定问题,镇政府不答应。
事实上,早在1995年左右,不论是海尔还是长虹,基本上已经不太用本地人了,因为它的社会成本太高。所以在淡旺季,长虹门前人来人去如同潮涨潮落,但不会出现社会稳定之类麻烦。
屈云波只好在营销系统动刀子:营销系统原来有4000人之众,加上终端促销,不下6000人,而现在只有3000人了。
接下来是个采购问题。很显然,一旦改革采购方式,简直就是触雷。那些既得利益者焉能束手就擒,明枪暗箭一时纷至。
徐铁峰的策略是公开招标,同时与小天鹅公司共建一个采购平台。结果一年下来,采购成本降了10%左右,徐铁峰的目标是明年再降个10%。
最初对改革深表不满的还有设计部门。科龙历来对产品品质要求甚高,在一些细节上精益求精。但是整个营销系统不这么看,这么多附加功能根本没有太多实用价值,徒然画蛇添足,增加成本。
比如说,过去科龙空调、冰箱的品类大致在250个左右,结果每一品类都形不成规模优势。而部分品种又要制作模具,一个模具的费用大概在几百万元,这又是一块费用。最终,博弈的结果是减到一百多个品种。
屈云波刚到科龙的时候,人家就给他算命,最乐观的算法也就是几个月。现在还有人给他算命,但是理解他的人越来越多了。
这个理解主要是指一切以市场化为指向。不论是采购制度还是用人制度以及工业设计,此前科龙基本是各部门的自我意志,就是没有市场意志。
诚信经营的代价是10个亿
听起来多么令人鼓舞,但是徐铁峰需要回答另一个问题:既然在各个层面上都进行了节流工作,那么为什么科龙还有如此巨亏?
徐铁峰的回答是因为诚信经营,他要借此一举化解历史遗留问题。
因为科龙面临的,不单纯是一个内部问题,还有外部问题,尤其是合作伙伴的信心问题。
想当年科龙牛气冲天的时候,经销商那是要掏钱请他们吃饭的。现在乾坤颠倒,轮到经销商当大爷的时候了。
这个变化是因为诚信经营。事实上,所谓诚信经营,说白了就是赢得合作伙伴的信任问题———信任就是深信科龙说话算数,这与对正直的信念一脉相承。
一旦立起这杆大旗,马上承接下来的就是历史诚信。众所周知,商业交易决不是现金交易,天长日久就会存在大量的呆坏账。
比如说,相当多的经销商存在库存问题。体现在账面上,一台空调当然还是两三千块钱,但事实上它早就缩水了,因为处理掉充其量也就是一两千块钱。如果库存为30万台,那就意味着3个亿的损失。
但是在财务报表上,还是一片花团锦簇——科龙之所以巨亏,与此有莫大关系。
此外还有原材料供应商的钱,广告代理商的垫资,都要一一清理。
单此一项,去年就花掉7个亿。至于今年,大概在3个亿左右。屈云波说,“明年我们真的可以轻装上阵了。”
科龙这一次出现如此之大的震荡,没有重蹈爱多覆辙,与此关系甚大。
因此屈云波对外界的算命嗤之以鼻:“我看不出董事会罢免我们经营层的任何理由。我们现在事实上是增值了。”据说,格林柯尔方面已经数次找科龙管理层沟通,希望他们留任。
在采访中,科龙内部人士几次提到原科龙整合营销部部长张彬,他现在另谋高就,年薪翻了两番。
关于诚信:自去年3月初,我们就大面积、大力度开展了对各类商业伙伴历史遗留问题的清理和解决,而且正在发生的业务往来也是遵从“诚信”和“心贴心”的态度进行,我们为此付出了大量的现金、利润和人力,甚至部分交易条件超过行业领先水平。确实,通过一年多的努力,商业伙伴也借机利用我公司的诚信想获得不该有的利益、转嫁自己应承担的经营责任和风险,似乎在科龙这里他们只有拥有权利而可以不承担任何义务和转嫁风险。因此,从10月份开始,对各类商业伙伴要严肃签约、履约,绝不能违约退让,市场竞争的压力必须传递到与我们共存共荣的每一个商业伙伴的身上。