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上周五,《科龙为什么又折腾》一文在《家电》版见报后,在业内掀起了不小的冲击波,一些“老科龙”给记者打来电话,认为文章切中了科龙的症结所在;也有一些人认为,反映的问题还不够深刻;而小天鹅集团副总裁徐源则认为,科龙不是折腾,反而是高招。为此,本报记者应邀赶赴济南,与徐源先生就有关问题进行了探讨。
记者:以前,我曾与你探讨过中国企业“第二号人物”的命运问题,你概括为“月亮现象”:只能投影,不能放大。为了不盗用你的版权,我在文章中特意点出了你的大名,有人打电话说,你要为此上断头台。我觉得你应该上领奖台,因为你说出了许多人的心声。那么,这是不是中国企业的“人治”造成的?
徐源:科龙的问题不是“人治”问题,而是产权问题。这是中国企业的普遍问题。企业高速发展后,都要有一段休整期,调整、巩固、提高,走规范运作的路子,由股权的多元化,走向决策的科学化,由经验管理走向科学管理,由“人治”走向“法治”。我觉得此次科龙股权转让,这一招走得非常高,对中国企业的“二次创业”有很大的促进。现在,科龙成了顺德最后一家国有资产退出的企业,对科龙来说,是利好消息:一方面,它可以利用格林柯尔带来的资金,为二次腾飞带来后劲;另一方面,它可以用格林柯尔带来的外来文化,产生新的裂变,变得更加健康。
记者:为什么说股权多元化,就会带来管理的规范化和决策的科学化?
徐源:规范的股份制企业,是由股东、董事会、总经理、员工四方组成。股东授权董事会;董事会委托总经理;总经理考核员工。从理论上讲,四方形成了互相制衡的关系。但在现实中,中国企业一股独大,董事会常常是被架空的。因此,必须股权多元化。小天鹅是一家兼容国有股、集体股、法人股、A股、B股、外资法人股六大股种的股份制企业。六大股东为小天鹅制定了“游戏规划”:第一条是对企业的授权经营的“限制”,总经理动用资金的最大权力不超过500万元,超过了500万元一切无效。第二条是关于职工福利、奖金的发放,职工收入如果超过年收入计划的10%,总经理的签字也无效。第三条,就是每次小天鹅董事会投票表决必须10票以上才能生效。小天鹅共有12个董事,其中9个是中国人,3个是外国人,分别代表3家外国基金。10票以上意味着至少有一个外方董事投票才能生效,从而保障了外资在重大决策上有说话的权利。小天鹅曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团,当时该集团销售额已达39亿元。当他们把可行性报告交到董事会时,遭到了三名外方董事的一致反对。他们认为,国内摩托车行业已进入高度竞争阶段,而小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验。兼并也许能够获得一次机会,但再往前发展则缺乏基础,而没有基础必定没有未来。像这样由于遭到三名外方董事反对而“黄”掉的项目还有多个,比如生物工程、制药、DVD等。“游戏规则”使小天鹅获得了一份难能可贵的清醒,始终以一种理性的姿态专注于在“洗”的领域全力扩张。尽管今年小天鹅外资法人股转为B股,公司的有关章程也作了修改,但是与国际接轨的思维方式和按照市场经济规则运作的办法,却给小天鹅留下了深深的烙印。
记者:现在有人说,一个成功的企业,要经得起“放大效应”的考验。比如:一个人管100人,可以得心应手;管1000人,就不行,一放大就会出现问题。因此,企业的二次创业,创业者要离开企业,否则,创业者会变为企业前进的障碍,这是不是有些不讲情理?
徐源:知识经济和WTO的加入是新世纪的重大特征,在这种情况下许多企业提出“二次创业”,十分及时和必要。第一代的创业者大都是凭借着高度负责的精神,亲自抓经营管理,企业如鱼得水。但随着企业规模的不断扩大,就不能仅仅靠产品、靠个人,而要靠制度。中国人总不相信制度,而相信强人,相信诸葛亮,但是再好的复印机复印到2万张时都会走样。有些跨国公司之所以能历经百年风雨,而依然青春常驻,关键在于不断改进和不断变化,靠的是制度的再生产。所以,我们小天鹅二次创业提出“制度第一、总经理第二、激励第三”的口号。
记者:小天鹅的“二次创业”采取的是“静悄悄地革命”,而且侧重从内部培养“接班人”,而科龙则是“轰轰烈烈闹革命”,一上来就挥着大斧,大开杀戒,等砍断原有的“左膀右臂”,企业变成“维纳斯”后,急忙招来“空降兵”压阵,而“空降兵”推行的又是从书本上得来的“王明式教条主义路线”,从而导致“企业革命”失败。对此,你是怎么看的?
徐源:“二次创业”是对企业文化的再造,必须做到“三个转变”,即从传统管理向规范管理转变;从经验管理向科学管理转变;从“人治”向“法治”转变。小天鹅的“静悄悄地革命”,是由企业的个性决定的。“二次创业”最难以估量的成本是实施人员的耐性,无论计划多么完善,开始执行时又多么顺利,员工都需要时间来适应新的系统,因而在方案实施初期特别容易出岔子。常常是在出现事故以及员工恐惧和抱怨达到顶峰时,甚至会适得其反。所以要不断地关注和改进执行中发现的问题。小天鹅正是通过落实第二次创业文化的推行,完成了对小天鹅上市公司管理层的年轻化(平均年龄35岁)、文化多元化(总经理聘自法国,财务总监聘自加拿大,还有几位本公司的优秀员工、管理骨干由企业选送到国外深造)。科龙革命的风险在于“空降帅”,“空降兵”不经锻炼,一来就当“元帅”,犯了兵家大忌,“元帅”不熟悉兵,指挥失灵,战场失利,而作为上市公司的股东和股民又没有耐心等待,这就是科龙革命的症结所在。
记者:有人说,科龙是入世前第一个趴下的家电企业。加入WTO,中国家电企业将会进入“生死时速”淘汰赛,重新洗牌。哪些企业会被“洗”掉?
徐源:入世是一把双刃剑,对企业来说喜忧参半。我认为,中国家电企业将会向三个方向发展:一是做品牌,从中国名牌变为国际名牌,利用中国入世后的有利时机“走出去”,征战海外市场,在全球打响“中国造”;二是做工厂,利用中国现有的劳动力成本低的比较优势,扩大规模,成为世界名牌在中国的“加工厂”;三是被收购或是死掉。那些既没有品牌优势,也没核心竞争力的企业,只能成为“砧板上的鱼肉”。
记者:这就是说,加入WTO后,所有的企业都要遵守国际化的“游戏规则”,但我们的企业准备好了吗?我们又将怎样准备才能游刃有余呢?
徐源:依法行事是我们面对WTO的第一个考验。对此,我们小天鹅有切身的体会:1994年,与P&G公司合作,我方代表很快在协议书上签字,而美方则在其律师确认后方才签字,其中的差别给我很强烈的印象。说实话,按照WTO的游戏规则,今后成员方企业之间少不了纠纷,解决这些贸易争端,既要靠法律,又要靠科学依据,其他的都没有用。目前中国企业的资料,根本不足以应付海外将要较大规模发起的反倾销诉讼。没有符合WTO法律规定的依据,即使发生诉讼也很难胜诉,更有可能应诉都来不及。入世前后,我们必须按照国际经济组织的思维方式,一切按WTO法规办事。只有这样,我们才能做到处变不惊。