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龙,是中国人心中的吉祥物,也是中国文化中最受崇拜的神秘动物,能够三栖:或潜在深渊;或行走陆地;或天空飞行,具有变化莫测,隐现无常的性格。所以,《易经》中常拿龙来象征天道变化,阴阳消长,以及人事进退的变化无常。科龙到底是条什么龙?
作为中国家电业中的一条巨龙,科龙集团自从灵魂人物潘宁光荣退休后,近年来一直处于“不得不变”的动荡之中,细算下来,先后有三次“变脸”:从1998年底,潘宁全身而退“大撒把”到王国端执掌帅印“遭遇激情”,科龙第一次“变脸”;2000年3月,科龙引进屈云波、宋新宇等“空降兵”,科龙进入“尖峰时刻”,6月,高层人事震荡,原容桂镇镇长徐铁峰挺身而出,出任科龙总经理,科龙第二次“变脸”;眼下,如履薄冰的科龙又迎来了新主人格林柯尔,可谓第三次“变脸”。短短三年之内,科龙就经历了三次巨变,验证了一句名言:世界唯一不变的法则就是变。
科龙屡屡风云突变的症结究竟何在?1997年,科龙正处“飞龙在天”的辉煌时期,原科龙副总裁陈福兴在《经济日报》撰文发出警告:大企业有四大危机,一是大规模制造带来的质量危机;二是多元化与专业化的危机;三是政府干预的危机;四是领导人替换带来的危机。现在看来,大企业的四大危机大多得到了验证。这里有一个小插曲,当时,中国第一届名牌大会在北京中国大饭店召开,陈福兴作为应邀发言的代表,在大会上发表了自己的观点。此时,会场大门口,屈云波组织的派力营销代表正在支摊售卖他们的营销系列丛书。想不到,两年后,陈福兴等退出舞台,屈云波等空降科龙,执掌营销大权,科龙由此滚入“地雷阵”。
潘宁时代:从“见龙在田”到“飞龙在天”
冰冻三尺,非一日之寒。科龙的“大企业病”从何而来?看病寻因,看树找根。2000年6月27日,徐铁峰出任科龙总经理时,记者采访归来,曾写过一篇短文《为科龙捏把汗》:与同行美的、小天鹅循序渐进的高层换班相比,科龙的高层变阵可谓是暴风骤雨。美的总裁何享健为了换掉原来的创业元老,前后花了8年时间,先是将工厂制改为事业部制,然后让新人逐步到位。小天鹅董事长朱德坤花了4年时间,精心培养自己的“陆战队”,先送他们到美国学习,学成归来,从中层干起,然后逐步走入决策层。这种渐进式改革,虽然时间漫长,但减少了企业震荡,降低了内耗,从而保证企业的稳健发展。
但是,王国端没有那么幸运,这些事本来应该由潘宁来完成,可能潘宁“心太软”,没有下手。结果,王国端接班后,不得不使出“杀手锏”,招来“空降兵”,让四位创业元老退出副总裁位置。鲁迅说,在中国搞改革,搬一把椅子可能都要流血。因此,我们不得不为王国端捏把汗!
为什么要为王国端捏把汗呢?我们知道,中国家电企业的第一代创业元老,大都是一言九鼎的扛鼎人物,绝对权威。王国端作为追随潘宁16年的助手,即使能力超群,但在潘宁光芒四射的“太阳”照射下,也只能是充当“月亮”。已退居二线的小天鹅副总徐源将所有带悲剧色彩的“二把手”总结为“月晕现象”:不能自己发光,只能借大老板的“光”,看大老板的脸色行事。当年,创业者潘宁领着一帮洗脚上田的兄弟,靠砸铁皮起家,抓住天时、地利、人和的大好环境,经过十几年的打拼,打理出一个世界级的制冷企业,并创造出一个很著名的理念:不熟不做。一心一意搞专业化,把专业化做到了极致。应该说,潘宁既是一个战略家,也是一个战术家,比如首先从质量入手,并请香港影星汪明荃做广告,较早通过明星广告奠定了容声冰箱在中国消费者心目中的地位。1989年,中国经济出现迟缓现象,许多冰箱生产厂家纷纷收缩战线,而容声在潘宁的率领下却逆流而动,拼命扩大生产线。进入90年代,经济复苏,需求增大,别的生产企业只能干瞪眼,干着急,而科龙却铆足了劲儿生产,平步青云,一跃成为冰箱老大,并连续多年保持这一地位。
美国咨询专家莫里森在《发现利润区——战略性企业设计为您带来明天的利润》中,专门对在中国市场实现价值增长的联想与科龙做了比较分析:“科龙走的则是一条不同的道路,它对国内市场进行了细分,推行多品牌战略。即根据不同的市场,采用不同的品牌。科龙的容声冰箱以其低廉的价格和简化的功能,主要瞄准尚未开发的农村和内地小城镇市场。高档次的科龙品牌则针对发达的沿海城市和更新换代市场。通过这种金字塔式的经营模式,以及对国内用户的了解,使科龙电器在与国外和国内同行的竞争中处于有利
地位。”
1996年,科龙H股在香港成功上市,科龙发展进入高峰。此时,日本松下、夏普,美国惠而浦、美泰克,韩国三星、LG,德国西门子,瑞典伊莱克斯等“八国联军”大举进军中国冰箱市场,科龙的营销前线开始吃紧。老式的组织结构和营销模式不适应十倍速竞争的新形势,科龙开始组建新的营销队伍。但新老营销交替过程中,由于中国市场的复杂性,反而是“喝喝酒,拍拍胸”的老式营销做出的业绩更好。由于新营销夭折,盘起来准备“革命”的辫子又放了下来……潘宁不想在自己的光环中留下阴影,于是,激流勇退,将“权力棒”交给了王国端,自己打“高尔夫”去了。
王国端时代:从“飞龙在天”到“亢龙有悔”
1998年底,王国端接班,从“大副”变成了“舵手”。此时,科龙这条大船在波涛汹涌的市场竞争中已经感到力不从心,营销乏术又成了王国端的一块心病。于是,病急乱求医,一会儿吃“西药”,找来了喝过洋墨水的罗兰贝格咨询公司的宋新宇,作为自己的首席战略顾问,与小天鹅搞战略联盟,共建采购网站,想搭新经济的快车,结果是起了个大早、赶了个晚集,等中国新经济小子们拼命赶往纳斯达克上市时,美国大爷说“新经济大集散了”,作为门外汉的科龙也只能“交学费”,在国内热闹一把,就没有了声音;一会儿吃“中药”,请来了派力营销的屈云波,担当起科龙营销的“总教头”。书生气十足的屈老师,一进科龙就想给科龙营销老将们一个下马威。在屈云波刚刚上任20天的一次营销会议上,屈称:“我认为科龙现在怕的不是人心‘不稳’,而是怕‘太稳’……我就要‘不稳’,奉劝那些想混日子的人、有问题的人趁早自觉离开我们的营销队伍。”屈云波说到做到,于是大刀阔斧裁人。带来的后遗症是:老人走了,带走了业务和渠道;新人来了,丈二和尚摸不着头脑,特别是空调价格战打响后,全国各地战事吃紧,一些被裁的人又被招回来,以至于有人埋怨:“早知如此,何必当初。”
此时的科龙已经患了“大企业病”:头痛治头,脚痛医脚,手忙脚乱,治标不治本;加上屈老师们带来的“膏丸丹散”,却又药不对症,雪上加霜,越治病越重。
管理学家认为,大企业成长,需要三个条件来支持:一是完善的内部管理制度,它是企业的免疫机制;二是发育健全的管理职能组织,它就像脊椎动物的骨架,使企业有进一步成长的基础;三是明确的战略,它使企业成为与别人不一样的独立存在,成为整个社会或市场不可或缺的存在。在这三者都不具备的情况下,企业快速成长为大企业,就会出现各种综合症状:部门间相互扯皮、士气低落、反应迟钝、效率降低、浪费严重。在这期间又会出现人才消化不良症。一方面企业为了支持成长,会引进大量人才,当这些人进来之后,却又水土不服,与原有的企业文化产生冲突;另一方面,过去的老人在整个素质上虽然不符合企业发展的要求,但劳苦功高,而且多少有些人情关系。他们对于引进人才总是消极的。面对组织机构和人员的调整,老员工消极抵抗,新员工无所适从。从战略角度来看,人才固然是企业发展之本,但如果企业缺乏加工和同化人才的能力,招聘过多的人才往往是混乱之源。
王国端的悲剧,从某种意义上说,是好心人办了错事,在自己没有完全掌握企业“制空权”时,提前发动“企业革命”,过早地引进“空降兵”,开闸放水,结果大水不仅冲破了自己的防线,而且也冲垮了企业原有的“灌溉系统”。结果,自己黯然退场,没有鲜花,没有掌声。科龙也随着“空降兵”的全面介入,由“飞龙在天”的高峰滑入“亢龙有悔”的危险区间。
徐铁峰时代:从“亢龙有 悔”到“群龙无首”
2000年6月,正是空调大战的“尖峰时刻”。此时,科龙也正处在动荡不定的变化之中,有人戏称科龙已从“大企业病”转为“阿富汗综合症”。此前,作为科龙最大股东的容桂镇的镇长徐铁峰,曾在科龙内部会议上公开批评科龙发展速度太慢,跟不上中国经济第一镇的发展步伐,要求科龙发展提速。
不久,徐铁峰亲自披挂上阵,从幕后走向前台,担任了科龙新总裁。当地知情人士认为,徐铁峰出任科龙新总裁,有两方面考虑:一是容桂镇下属的容桂实业发展总公司是科龙第一大股东,面对科龙的人事震荡,不能坐视不管;二是徐铁峰作为本地人,又有政府背景,进入科龙高层,可以起到“压舱石”的稳定作用,缓解“空降兵”与创业元老的冲突。徐铁峰自己,也自信具有管理大型公司的经验和能力,比如曾经一手策划过容桂镇几家大企业的上市与改制,并获得成功。
但是,做官员与做企业是两码事。徐铁峰的难题是双重的:他不仅要对科龙进行转型,而且更要对自己进行转型。徐铁峰认为,高科技、多元化,是科龙未来腾飞的两翼。科龙未来的发展方向:一是拓宽相关产业,进入小家电领域;二是发展高新技术产业,如智能家居、电子商务等行业。为此,科龙重新设计了新的CI,并在人民大会堂召开了进军小家电的新闻发布会。但是,运作一年多,业绩并不十分理想。虽然2001年科龙的中报扭亏为盈,但是业内人士分析认为,科龙电器扭亏的“救命稻草”来自于2001年上半年
上市公司向母公司容声集团收取资金占用费1896万元(2000年此项收入为0),恰好相当于上半年的盈利。而科龙小家电的业绩,也是“考试不及格”。
正是在此背景下,容桂镇政府几乎是以迅雷不及掩耳之势完成了科龙国有资本从科龙的退出。由于科龙电器这次法人股转让的价格算下来每股不到2.74元,而其净资产是每股4.17元,转让价比净资产“缩水”超过34%,有业内人士认为,容桂镇之所以抽身而退,“贱卖”股权,是因为科龙自打灵魂人物潘宁光荣退职后,科龙失去了“主心骨”,外来的和尚又念歪了经,外患内乱接连不断,人心不稳,士气低落,老传统打破后,新规矩又迟迟建立不起来,作为大股东的镇政府不得不痛下决心:有花堪折直须折,莫等无花
空折枝。
但容桂镇镇长刘知行却不认为这次股权转让是贱卖。他认为,价格不是股权转让中唯一的决定因素,还要考虑到新股东能否促进科龙未来的发展。另外,这次股权转让后科龙还在顺德的容桂,将来对当地的税收、就业和带动相关产业发展方面的贡献,作为一级地方政府,容桂也要考虑在内。所以,他认为这次交易是合算的。
新的大股东——格林柯尔的副总裁刘从梦认为,格——科重组不仅仅是握手,而且还要拥抱,这是一个双赢的开始。
同时,有业内人士认为,格林柯尔的介入,标志着徐铁峰时代的结束。据悉,以徐铁峰为首的8名董事会成员,已提出集体辞职。
谁能成为科龙的“亚历山大”
眼下的科龙,如果用《易经》理论来看,正处在“见群龙无首,吉”的微妙阶段。如前所述,阳刚势极,必然变为阴柔,才能安定;一群龙,只有不逞强争先,不争权夺利,才能平等共存,同舟共济。但是,作为企业,必须有领军人物,否则就会由“群龙无首”的大吉大利,迅速转为“群龙争霸”的大灾大难。
眼下,再度震荡不定的科龙也许需要一位一剑定乾坤的“亚历山大”式的人物来稳定军心。
记者曾看过一则小故事:当年马其顿国王亚历山大远征波斯,大军围困了一座城。城里的智者给亚历山大出了一道题:有一个十分难解的结,如果谁能解开这个难解的结,谁就是这座城堡的国王。许多人去了都久攻不下,铩羽而归。亚历山大亲自上阵,来啃这个难解的结,结果花了很长时间,也没有找出头绪。最后,亚历山大灵机一动,一剑将这个结劈开。从此,人们将这个难解的结称为“亚历山大结”,亚历山大也理直气壮地成为了这个城堡的国王。今天的管理学家认为,亚历山大具有打破常规、扭转乾坤的领袖
素质。那么,谁能成为今天科龙的“亚历山大”呢?
据悉,格林柯尔方面已向董事会提交了新的董事名单。但愿格林柯尔能力挽狂澜,使科龙再度辉煌,龙行天下。