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10月1日,全球领先的互联网设备制造商思科公司宣布:取消包括CEO钱伯斯在内的高层管理人员2001年度奖金。原因是公司未能完成经营目标。在不久前思科公布的2001财年报告中,其上市11年来首次出现了亏损。
尽管8月23日思科宣布开始大规模业务重组,但仍然难以迅速“止血”——调整消息公布后,思科股价曾一度上扬至20美元附近,但又很快回落。在10月1日的交易中,思科的股价小跌28美分,以11·90美元收盘,而在去年其股价最高为59·44美元,最低为11·04美元。
要命的是,糟糕的日子还没有到头,思科警告称其新财年第一季度的销售额还将下降5%。
毫无疑问,这是思科遭受重创的一年,作为新经济成功的表率,思科正在遭受前所未有的质疑和考验。
“百年一遇的洪水”
熟悉思科的人或许还记得这个故事:大约10年前,约翰·钱伯斯所在的王安公司开始由盛转衰。一天,主管海外业务的钱伯斯被告知,他将被调管美国本土业务,但前提之一是必须主刀裁减4000名员工。钱伯斯当时的感觉是:“实在太痛苦了,简直是要杀我。”没过多久,他就离开了任职8年的这家公司。1996年,钱伯斯执掌思科帅印之后发誓:“绝不大规模裁员,我要使思科成为一代王朝。”这个承诺,在思科高速发展之中被保持了4年。
但踌躇满志的钱伯斯显然无法预料到今天的局面。在互联网严冬的笼罩下,思科2001年第二财季赢利增长乏力,扣除特殊项目后的每股赢利为18美分,是思科上市11年以来的最低谷。3月,思科被迫开始了有史以来最大规模的裁员,8500名员工不得不另谋生路——这个数字占到思科公司总人数的17%。在向员工公开道歉的同时,思科CEO钱伯思主动将自己的年薪降到1美元,以多保留几个职位——如果加上红利,钱伯斯去年的年薪超过130万美元。
这还只是坏消息的开始。4月中旬,思科第三财季报告公布,较之上个财季收入下跌近20亿美元,净利润下跌35·67亿美元,是公司上市以来首次出现负增长。而在接下来的第四财季,由于冲销了一笔高达22亿美元的库存,又直接导致该季度业绩大幅下滑。
钱伯斯表示,思科正在遭遇“百年一遇的洪水”——“你要按照这个世界自己的方式去对待它,而不是按照你希望的方式。我们现在深陷一个谁也没有料到的谷底,我相信最根本的问题是整体的经济形势和与之相关的资本投放。”他说。
扩张的代价
钱伯斯把思科目前的困境归咎于全球电信市场的萎缩,但来自市场的看法是,除了大环境的原因,来自思科内部的问题也不容忽视。
在思科已经出现雪崩迹象的今年2月份,钱伯斯在接受《财富》杂志采访时仍然坚信,思科在今后5年内将保持30%—50%的年增长率。分析家认为,这正是思科遭受重创的另一个重要原因:思科的销售预期太过乐观,他们忽视了一些至关重要的迹象——在思科某些业务部门销售放缓之后,还在近乎盲目地继续扩张。
而思科引以为荣的两件发家利器——滚动式的收购与CEM生产方式,也成了业界质疑的标靶。
在过去的8年中,思科成功地创造出一种全新的企业发展模式:收购艺术。通过收购,思科把众多具有技术或者产品特色的公司招至麾下,从而有效地带动股价攀升,同时,思科又利用股价膨胀带来的资金,收购更多的公司。自1993年以来,思科用这种滚雪球的方式收购了70余家公司,为自己和股东带来了滚滚财源。据称,在思科数百亿美元的年销售额中,有一半是由收购的公司或技术产生的。
去年,思科的收购行动达到顶点:23家企业被尽收囊中,这使得以兼容并包著称的思科也不得不面临“消化不良”的问题。一位思科的前任高级管理人员说,表面看思科的集成工作相当不错,但从内部来看,情况却恰恰相反,很多产品根本无法一起工作。例如今年早些时候,思科旗下就有好几个部门为了相同的客户开发非常类似的路由器产品。业内人士认为,由于思科过于依赖收购扩张,一旦市场大环境恶化,就会很快陷入困境。今年以来,思科的并购速度明显放缓,截止今年9月底,思科仅收购了5家公司,不及去年的1/4。
另外,思科的CEM(合同生产)方式也没有经受住市场考验。和许多人熟悉的OEM(贴牌外包生产)不同,所谓CEM即品牌商将相关技术和工艺标准化之后,交付给CEM伙伴生产,而最终的检测以及二次开发工作则由品牌商来完成。这样做的好处是思科可以有效地控制采购成本、减少库存、增强竞争力。在过去几年的高速发展中,思科一直以“所有库存都在路上”的生产优势所向披靡。但事实证明,当市场出现剧烈波动的时候,这一方式带来的却是灾难性的后果。
去年8月互联网泡沫沸扬之际,网络产品一度脱销,市场发出强烈的需求信号,而思科由于关键部件短缺,拖延客户订单达38亿美元之多。但当思科“不假思索”地与CEM伙伴签订了22·5亿美元的合同时,市场需求又在一夜之间急剧萎缩,巨额库存转眼成为拖累,思科因此付出高昂代价。
调整更像防守
在16年的发展历程中,思科公司曾经进行了7次重大调整。每次调整过后,它都能在不利的市场态势中重整羽翼、乱云飞渡。如今面对这场“百年一遇的洪水”,思科再次祭起调整大旗,以图重现辉煌。
作为一家规模庞大的公司,思科的反应无疑是迅速的。4月初,思科尚处水深火热之际,其首席策略官就已经在公司内部发布了名为“Breakaway”(突破)的调整方案。该方案的核心思想是:通过扩大业务覆盖面以及建立更为牢固的客户生态链,规避市场风险。4个月后,这个战略扩展成了一次公司整体结构的重大调整。企业、电信和商用三大事业部被撤销,接入、集成、互联网交换与服务、以太网接入、网络管理服务、核心路由等11个技术部门成立。全部调整将在四年时间内完成。
思科认为,新的结构有两大优势:减少不必要的产品和资源重叠;增进企业反应灵敏度。通过重组,思科希望能达到既定的30%—50%的增长率。
这是思科4年来最大的一次内部变革。上一次调整在1997年初。当时,思科围绕三大事业部组织公司结构,并抓住两个新兴的市场机会:电信服务商开始移植IP服务;中小企业应用IP产品通过分销渠道采购。事实证明,思科的那次调整是卓有成效的。在随后的几年中,思科业务取得显著增长,从1997财年的64亿美元收入增长到223亿美元,并一举成为公认的互联网经济的领跑者。
显而易见,与1997年相比,思科的此次调整更像是迫于形势的防守,而非出击。分析家们认为,此次重组虽然有助于思科走出低谷,但很难令其重现昔日风采。这种观点在思科最近1个多月的股价走势中得到了印证。
拓展“中国篮子”
要恢复投资人的信心的确不是一件容易的事情。对此,思科除了调整公司结构之外,采取另一项重要策略就是把业务向亚太地区倾斜。
思科“Breakaway”战略的一个重要思想即:不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。要实现这一目的,思科眼下要做的就是拓展亚太、尤其是中国这个“篮子”。
思科副总裁里克·杰斯蒂斯在今年5月的一次接受采访中表示,为了增加营收,思科将把主要精力放到利润更高的业务中去,其中包括大力拓展中国市场。他说:“作为目前全球发展速度最快的电信市场之一,中国市场已成为思科的一个主要组成部分。现在,整个亚太地区占思科全球营收的10%,思科在未来几年之内将把这个数字上升到60%。”
杰斯蒂斯的这种表述,一半是因为形势所迫。占思科最大业务量的欧美市场目前处于低迷状态——这直接导致了思科2001财年的雪崩,并且还看不到复苏的迹象。因而下注新兴的亚太市场不失为走出低谷的良策。
另一半则是因为中国市场的不俗表现。去年,中国大陆电信市场为思科创造了5亿美元的收入,而2001年,中国思科的销售额翻了一番。目前,中国已经成为思科亚太区业务增长最快的市场。
另外,即将加入WTO、电信建设高速发展等利好消息都使得中国市场值得预期。思科(中国)公司副总裁林正刚表示,新财年思科在中国大陆的销售额将增长50%到60%,这还是较为保守的估计。
目前,思科在中国的收入仅占其全球总销售额的5%强,位居美国、英国和日本市场之后。但思科中国区总裁杜家滨表示,思科将加大中国市场的投资力度,力争在未来3—5年内使这里成为仅次于美国的第二大市场。