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一段时间的蛰伏后,9月20日倪润峰又一次大范围地直面媒体。长虹这个个性鲜明的企业在每个发展的关键环节都有类似举动。长虹近几年的调整对中国家电业有着超乎寻常的意义。
如果简单勾勒长虹的发展历程,似乎可以这样描述:中国最大的彩电企业、最先进行全国市场的开拓、价格战迅速膨胀了这个彩电大王、决策失误由盛而衰、艰难调整直到现在。
长虹的发展历程基本体现了中国家电业早期的发展探索,主要有两点经验提供给中国的企业而不仅仅是业界:一是价格策略,长虹的价格策略意义有二,一方面充分展示了打破转型期间中国市场区域阻隔、走向大市场的过程;二是让中国企业看到了价格策略在竞争中狙击竞争对手的残酷作用。我们可以从后来不同行业由不同企业发动的价格战中看到长虹的影子。直到目前,中国市场的竞争还不是一个标准国际化环境,残酷程度仍然不够。长虹的价格策略超出了其企业本身,对中国市场竞争的价格教育意义深远,因为国际商战以前只在教科书上上演,是长虹把故事变成了现实。
第二个经验是上游资源的竞争(所谓的彩管垄断)。激烈市场竞争的焦点已不仅仅是单一的产品竞争,而是围绕这一个关键环节的所有关联环节的竞争,亦即产品链的竞争。长虹囤积彩管之举虽然由于具体原因未能实现初衷,但是,它给中国转型期的企业现身说法——竞争的舞台不仅仅在商场之内,更在商场之外。
长虹在提供经验的同时也带来了教训。价格战在一个时期把长虹塑造成一个大的企业,而且是一个批发型的大企业,在中国家电流通业态发生快速变化的时候,长虹的渠道策略反应迟钝,从过度依赖价格战,到囤积彩管之后被动的价格战,价格战把长虹推向了深谷。市场竞争是多维的,价格战永远不会造就大的企业,真正成就大企业的是科学的管理体系。
中国的家电企业长期以来有一个畸形的发展观,注重产品等“硬技术”的发展,而对管理等软的技术却不擅长学习、积累、发展创新。中国家电企业国际化的一个重要工程就是打造一套自己的、现代化的管理机制,只有产品技术,没有管理技术的企业只会瘸腿走路。
长虹进入艰难的调整期,机构改革、流程再造、人事调整都折射出整个中国家电业的整体调整,这个调整不是个体的而是群体的,我们期待着长虹们创造出符合自己的现代化管理机制,像重视自己的产品硬技术一样重视自己的软管理。