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俞尧昌满脸倦容地出现在记者的旅馆,为了完成这次早已约定的采访,他和他的司机在雨中奔驰了两个小时从顺德赶到深圳。开始时他似乎有所保留,但是,到后来,他的话匣子一下子打开了,情绪激动,他不停地抽着他喜爱的上海产“中华”牌香烟,并不时大声地咳嗽。要不是当天他还要急着赶回顺德主持公司的重要会议,我们的采访可能要持续一整天。
在业内,格兰仕副总经理俞尧昌素有“价格屠夫”之称,对这个绰号他很不满,但是他承认,的的确确,格兰仕走的是一条刚性的市场之路。自从1996年以来,格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已,而其别具一格的OEM(贴牌)模式更使格兰仕成功地登上了世界微波炉之王的宝座。在成功地坐稳微波炉大哥大地位之后,格兰仕又出惊人之举,进军空调和电冰箱行业。俞尧昌和他的老板梁庆德、梁昭贤毫不掩饰他们的市场雄心,在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”,在微波炉产量居世界第一的同时,在空调、电冰箱等行业也做到全球最大。为了格兰仕,俞尧昌抛家别女,只身来到广东顺德,他说他很少回上海的家,以至于现在他连家的感觉都没有了。这位在业界毁誉不一的上海人每天工作15个小时,他说,他希望将来的某一天,分布于世界各地的家电产品上都能打上“格兰仕制造”的标志。
■格兰仕走了一条很巧的路:做全球生产车间
财富周刊:今年6月格兰仕宣布两个月甩出10个亿重炮轰击空调市场,力争销量保30万冲40万台,杀进一线品牌阵营,但是与微波炉不同,空调厂家像海尔、春兰等实力都很强,格兰仕如何保证自己一定会成功?
俞尧昌:我们将我们的做法说给你听,你就会明白格兰仕是否会成功。
格兰仕走了一条很巧的路,两三年前我们进口的微波炉的变压器要从日本和欧洲进口,欧洲的30多美元,日本20多美元,当时价格压不下来,我们跟欧美企业谈,我说我给你8美元,你把生产线、技术全部搬过来,我为你打工,做你的生产车间。欧美企业一听,好啊,这多划算,一点也不用费心,就净得8美元,欣然同意将生产线搬了过来。日本人一看,急得哇哇叫,我们说,你也搬过来,我帮你干,5美元给你,我给你打工,结果日本人也将生产线搬过来了。如此格兰仕不费一枪一弹就把国内别的企业花费高昂外汇换来的生产线拿了过来。现在微波炉的变压器我们做下来每个只有4美元。
但是很多人不理解,我凭什么做到那么便宜?举个例子,一条空调生产线,法国一天做6小时,一周做4天,实际每周开工24小时,我们将这个生产线拿过来以后,技术是人家的,设备也是人家的,我们帮人家打工,成本价给他,不赚他钱,但是这个生产线我们24小时不休息,我们一天就干出了法国人一周的活,其余6天都是为自己生产。顺着这个思路,我们在三年前提出了生产车间的概念,要做全球生产车间,做微波炉,做电饭锅,现在做冰箱、空调。通过这种方式,现在已经与二百多家跨国公司(其中有80多家世界名牌企业)进行合作。
■在产业转移过程中,如果你不去接盘,人家就会去接盘
财富周刊:但是格兰仕并没有自己的核心技术,只是一个装配车间?
俞尧昌:格兰仕在微波炉上有很多专利技术,每年也投入很多资金用于研发。不过,目前我们所做的OEM(贴牌)产品基本还是一些低附加值的东西,像半导体等我们是不敢做的,首先是核心技术人家不会给你,你大不了就是一个装配车间。我们提出做全球生产车间之后,很多人批驳说这哪里是发展中国的民族工业啊,但我认为西方发达国家正在主动将夕阳产业向发展中国家转移,在这种战略转移中,如果你不去接盘,泰国和印度就会去接。格兰仕从800人发展到现在的10000人,带动了200多家配套厂,几万家商家,解决了上百万人的就业问题,去年的税收已经超过1995年的销售收入,创汇达1.5亿美元,社会效益和经济效益非常明显,能说格兰仕对民族工业没有贡献吗?
另外,以前买一台微波炉要花2000元,现在只需要花几百块,这样你就释放出了1000多元的购买力用来消费其他产品,不是很好吗?
■打价格战是为了企业的安全考虑 是为了摧毁竞争对手的投资者心态
财富周刊:目前中国的家电企业的竞争最为激烈,整个市场处于一片混战状态,很多企业希望通过价格战击败竞争对手,而格兰仕是最喜欢打价格战的,即使自己在市场上占有绝对优势时仍然乐此不疲,为什么?
俞尧昌:从1996年到1999年,格兰仕一直在打价格战,在现在的市场占有率占到七八成的时候,我们还要打价格战,很多人不理解。为什么,格兰仕现在已经进入把企业的经营安全放在第一位,把利润放在第二位的时期,我们现在打价格战的目的就是要摧毁竞争对手的投资者心态,举例来说,现在一台微波炉我赚一元钱,但如果我的对手也每台只赚一块钱或者比我们赚的要多,那么它投入巨资做微波炉就没有什么利润可言,如果做不到每台只赚一块钱,它就会亏本,这就是我们常说的所谓规模不经济,格兰仕微波炉今年的目标是1200万台,明年的目标是1500万台,从规模经济的角度看,实现这两个目标之后,格兰仕总的利润还不如销量300万台、500万台的时候,但是从企业经营安全的角度格兰仕就安全多了。我们现在在海外市场的份额已占了全球的30%,生产的55%用于出口,我们的产品便宜,竞争力很强,连跨国巨头都对我们感到很头痛。我们现在已经对自己的企业文化做了调整,把自己定位为一个全球的制造中心。
■未来家电企业间的较量应该是生产力水平的较量
财富周刊:让我们再回到空调话题上来,请问现在格兰仕空调的生产成本是多少?
俞尧昌:在法国是三千,我说你搬过来我帮你做,给你两千。空调与微波炉不同,空调我没有市场地位,在这个过程中,你可以参股,现在八个国家的八个企业与格兰仕合作,格兰仕相对控股,等赚了钱他们可以分红。
财富周刊:具体份额是多少?
俞尧昌:很多厂家都想知道,这是商业秘密,不便透露。
财富周刊:以格兰仕一贯的做法,空调行业一场新的价格战看来是在所难免了?
俞尧昌:这不是价格战,我们的策略是规模化、专业化、集约化加薄利多销,我不亏本,但如果我们的竞争对手愿意亏本,比如将微波炉卖到50元,这与我无关,我们的目的在于与跨国公司做整合,商家打格兰仕的品牌,厂家打他们的品牌。一个在全球拥有60万台的销量的微波炉厂家,在世界微波炉企业可能只是个小角色,但是对格兰仕来说却是个大定单,如果我找10家每家都向格兰仕下60万台的定单,10家就是600万台,那你就是全球最大的微波炉企业了。现在我们已经变成了全球的加工基地和制造中心,我们的优势很明显。规模做大了,我们就可以进一步控制成本和利润,做到垄断,从而主导行业游戏规则的制定。
至于是否会在家电行业掀起新的价格战,我不做预测,但是有一点可以肯定的是,家电微利时代马上就要到来,家电产品的价格肯定还会下降。未来家电企业间的较量应该是生产力水平的较量。
■中国企业如果不自己整合肯定要被跨国公司整合
财富周刊:这样做难道不会被跨国公司吃掉?
俞尧昌:现在全世界三台微波炉中就有一台格兰仕,通过为跨国公司贴牌,格兰仕和很多跨国公司是你中有我,我中有你,这样整个企业的战略安全就有保障了。为什么这么说呢?如果我们不做OEM,不让人家赚钱,那么跨国公司就群起而设置种种市场进入的壁垒,结果只能是两败俱伤,而如果格兰仕的品牌在国际市场上占有率超过35%,就会遭遇反垄断起诉,企业与法律对抗是没有好下场的,连微软都是如此。
另外,我们在为跨国公司做OEM的过程中,整合了全球的生产和管理,而在整合的过程中,我们又被人家整合,这是相辅相成的,利用跨国公司的品牌和网络,加上我一流的生产力水平,使市场成为我的天下。
不仅如此,我们还通过投资开发关键的元器件来提高我们产品的技术含量,比如我们的一些微波炉里的关键元配件,就是在日本制造的,我们通过参股、控股甚至买断的方式获得了一些关键性的技术,这样我们就把整个产业链控制在自己手中。
我认为,中国企业首先要自己整合,否则就只能等着被跨国公司整合,举例说,如果将中国的彩电业,冰箱业整合为一两家,你的规模大了,单位成本就降下来了,竞争力就强了。但是中国企业是一盘散沙,要把它们整合在一起很难。
■鸡头文化阻碍了中国企业做大做强
财富周刊:中国企业都想做大做强,但却一直长不大,你认为主要因素是什么?
俞尧昌:中国的企业是一盘散沙,之间的竞争完全处于一种无政府状态,拿顺德来说,生产家电的企业很多,重复建设比比皆是,但全是鸡头,根本无法与外国企业相比,这是典型的鸡头文化在作怪:宁为鸡头,不为马尾。鸡头文化阻碍了中国企业的发展。
财富周刊:那么,格兰仕通过价格战不断将其他企业挤压出相关行业是否就是为了彻底消灭刚才你所说的鸡头文化?
俞尧昌:这个消灭不了。我们所谓摧毁竞争对手的投资者的心态,就是摧毁其投资的信心,比方说,对手是上市公司,如果投入了巨资,没有什么回报,或者大量亏损,股民就会制约它,从而迫使它退出我们所做的行业,同时给其他想进入这个行业的企业树立一个高高的门槛。我们的竞争对手对我们的这一手是恨得咬牙切齿,但是却无可奈何,实际上我们这样做也是为了自己企业的安全,为了保护自己的利益不受到损害。
财富周刊:但是光靠给别人打工,很难打造出世界品牌,那么中国企业的出路在哪儿?
俞尧昌:走品牌道路。有很多人不理解我们帮人家生产的东西有时就值两美元,可是在美国却卖了多少多少,为什么?人家走的是品牌的道路,花成千上万的资金在做品牌推广,这都是成本,推广费很高。对于中国企业来说,很难有人家那么大的投入,要真正走品牌道路是一件很难的事。
■格兰仕给了我一个舞台
财富周刊:在格兰仕,老板对你很信任,你可以放开手脚去做你想做的事,去实现你的设想。
俞尧昌:应该说,格兰仕搭建了一个很好的舞台,在这个舞台上,唱得好你就可以接着唱下去,唱得不好你就得让位。就我个人而言,格兰仕使我能够充分实现我自己的价值,这个价值不仅仅是用物质来衡量的。
这里我要首先感谢老板,他给了我这个发展的舞台是需要下很大的决心,并拿出很大勇气的。比如,我刚来格兰仕的时候,上半年我们的微波炉的销售量与竞争对手蚬华差不多,于是我提出了引导消费的概念,大力提倡文化营销,到了下半年我们很快就超过了蚬华。当时我提出在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传,包括周边的很多厂家都认为我在做一件傻事,你引导了消费,别人不是也跟着受益吗,而且这需要大量的投入,但是老总充分支持我,不顾别人的冷嘲热讽,依然拿出很有限的资金来实施我的计划。结果,我们树立了良好的口碑,而且就此与竞争对手拉开了距离,从这一年(1996年)以后,格兰仕就迅速占领了市场。我个人的体会是,只要你的付出是有效的,你就有可能获得成功,企业如此,个人也如此。
财富周刊:应该说,格兰仕的成功,你在其中起了很大的作用?
俞尧昌:不能这么说,我刚来格兰仕的时候,格兰仕只有八百多人,而今天它发展到一万多人,我认为,格兰仕的成功不能仅仅归结于某个人,靠一个人或者仅仅靠老板是没有用的,格兰仕的成功是因为一个群体,但是反过来又说,作为所有者和经营者的老板在其中又起最为关键的作用,一个好的经营者可以把100万变成1000万、一个亿、10个亿,而一个劣质的经营者却可以把10个亿变成一无所有。
■我们现在还处于产品输出阶段
财富周刊:你又如何评价格兰仕的发展现状?
俞尧昌:虽然格兰仕的销售收入在全国名列第五位,出口排在第二位,已经进入了中国出口企业20强(20强中家电企业只有海尔和格兰仕两家),但总的来说,格兰仕还是一个很小的企业,从全球来看尤其如此。实际上,中国所有的大企业拉到国际上比一比,也就是一群中小企业,格兰仕也是如此,我们切不可夜郎自大。
就格兰仕而言,我个人的理解是,它还处于产品的输出阶段,还没有进入资本输出、品牌输出、技术输出、文化输出的阶段。应该说只有进入资本输出、品牌输出、技术输出、文化输出这个层面,企业的发展才算进入了高级阶段。纵观国内,很多国内企业热衷于上市圈钱,这都还处于企业发展的初级阶段,实际上圈钱跟资本输出是两个概念,资本输出是指钱多得用不完时往外输出,而圈钱只是企业往内吸纳,与上市之前相比,不过多了一个圈钱渠道。
■下辈子不想再做企业了,太苦
财富周刊:你在格兰仕是做副总,你如何定位你的角色关系?
俞尧昌:关于这个问题,我自己早就考虑过。我在上海时,与当时我的上司、集团老总由于工作上的分歧闹得很不愉快,我就呆在家里反思自己,最终得出结论,我觉得自己是个做将的料,我给自己的定位是做将。不一定什么事都要做帅,我认为只要能实现个人价值就行,关键看自己是否真正干得开心。
财富周刊:五年以后,对格兰仕来说,会发生什么?
俞尧昌:五年之后,格兰仕会有几个全球第一,比如微波炉、空调和电冰箱,我们计划空调经过三年要达到500万台的目标,5年后要达到800万台的目标。现在微波炉上,我们可以和韩国人较量成本,但在空调、冰箱、彩电等家电产品,中国企业都没法与韩国人较量,因为韩国人的生产力水平比我们高,我希望五年以后我们能在空调、电冰箱等方面与韩国人一较高低。
财富周刊:现在有很多企业都把总部迁到上海,格兰仕一直在致力于全球化,将来是否也会如此将总部搬到上海?
俞尧昌:现在很多企业将总部迁到上海,炒作的成分多一些,我个人理解这有利有弊,作为制造中心,将总部放在顺德,监控起来更容易一些。
财富周刊:如果有一天,你可以自己做,你会回到上海建立自己的事业吗?能否谈谈你将来的打算?
俞尧昌:我没有什么打算。我原来是搞厂长经理培训的,如果回上海,我希望回去做老师,写书,我不想再去做企业,下辈子也不想,做企业太苦,这个苦是永远必须做下去。
真正的企业就是这样,永远没有退路。