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2001年11月1-4日,新华保险高层战略研讨会在昆明召开,讨论通过了公司历时一年之久制定的战略发展规划,并在2002年度工作会议上正式传达了战略规划的具体内容。
这是新华保险发展史上第一次用科学方法对公司内外经营环境和自身优劣势进行全方位、准确地分析,清晰提出的未来五年战略目标。
新华保险自成立以来就孜孜不倦地致力于战略规划的制定和论证。
1998年,新华保险着手制定了“1999-2005年中期发展规划”。结合当时监管政策和市场环境的变化,确立了“稳健经营,快速发展”的方针,并提出在公司中期发展过程中要处理好五个关系,即规模与效益的关系、长险业务和短险业务的关系,传统产品和投资连结产品的关系,团体、代理和个人销售方式的关系,稳健经营和快速发展的关系。公司据此制定了《1999-2005年业务发展策略》。
随后,面对着中国加入WTO后保险市场日益激烈的竞争形势,面对着公司实现资本国际化后的全新要求,如何更好地把握当时保险业发展大势,如何更好地规划公司的未来?如何更好地沿着健康轨道快速发展?对公司发展战略进行重新定位成为必然。 2000年底,在外资股东苏黎世保险公司的支持下,新华保险引进其成熟的战略管理模型,结合中国保险业和公司自身发展实际,进行了本土化创新,全面启动战略编制工作。整整一年时间,公司战略规划小组经过广泛调研,充分借鉴苏黎世金融集团的成功做法,借助各种环境信息分析工具和先进的精算平台,召开不同层面的头脑风暴会,最终形成了具有新华特色的战略管理模型。
根据战略规划小组的分析,中国加入WTO对公司未来发展产生三个方面的影响:
首先,加入WTO后,保险行业的竞争正在向更广领域、更深层次演变。一方面,随着保险市场开放步伐的加快,一批国际化的金融服务集团进入中国市场。另一方面,市场对全方位金融服务的需求日益迫切,国内已经出现了金融业相互渗透的苗头。
其次,保险市场经营主体增加速度加快,新的保险公司不断增加,对市场的争夺日趋激烈。入世后,市场的全面开放由原来预计的五年变为三年,开放力度大、速度快、范围广,一方面外资保险机构纷纷涌入,另一方面,国内新的保险公司也不断增加,原有保险公司分支机构网络的建设力度更大,这些都意味着市场格局的重新分割。
第三,保险业竞争水平不断提升,综合竞争能力和可持续发展能力成为决定竞争的关键因素。随着国内保险业几年来为迎接“入世”而进行的战略调整,以及外资保险公司的大批进入,使得中国保险业的总体竞争水平在提升,原来以产品为导向的竞争模式正在向以客户为导向的竞争模式转变。与此相适应的是,综合竞争能力和可持续发展能力正日益成为决定保险企业长远发展的关键因素。
基于对中国入世后宏观形势和外部环境的判断,公司对自身面临的机会与威胁、优势与劣势进行了全面准确的分析,确立了全新的发展战略。一是完成全国性机构网络布局;二是五年后市场占有率达到5%;三是形成以寿险为核心,兼有财产险、健康险、养老金、资产管理、保险中介等子公司的保险集团。条件成熟后再构建综合性金融服务集团。
为顺利实现公司五年战略目标,公司战略制定了“一面、两线、三点”的机构发展策略和“重点发展个人业务,有序发展团体业务,快速发展代理业务”的业务发展策略。
2002年,公司正式实施五年战略规划。当时,公司的市场份额只有1.61%,分公司是10家,中支7家,与战略目标差距颇大。
2003年,公司保费收入已达171.82亿元,市场份额5.7%,分公司达到29家,提前实现了市场份额和全国性机构网络布局的战略目标。
2006年6月,新华资产管理公司开业。此次五年战略规划,是公司管理体制、机制上的一次历史性的创新,带动了管理方式、机构建设、服务模式、销售渠道、人力资源开发等多方面根本性的转变