|
||||
一千个人心中会有一千个哈姆雷特,而“三综合”建设在开发分行领导的带领下也走出了一条有“开发特色”的发展之路。
与其他区县相比,开发分行地处滨海新区,辖区内多数网点位于工业园区周边,附近企业员工居多而个人居民相对较少。基于这种特殊情况,除了营业部及储蓄专柜这两个业务量均很大的机构外,其余对外营业机构在营业伊始即设置为综合网点,这就为后续人员及营销模式的综合化转变奠定了坚实的基础。
为了降低网点转型难度,提升员工积极性,开发分行为网点的“三综合”建设提供了一套易理解、可量化、好执行的综合方案。通过人员定岗、管理集中、组建综合营销团队等一系列的措施,加快了开发分行“三综合”建设工作进程。所谓人员定岗,就是分行根据网点业务规模及网点转型情况,为网点高柜、低柜、营销岗位的人数分配及岗位职能做出明确界定。提升网点工作计划性、协调性,消化网点员工“忙闲不均”的现象,提高劳动生产率。用开发分行自己的话说:“让员工提前下班一小时”成为可能。
管理集中的首要问题就是“谁来管”。去年,开发分行就明确了财务会计部负责全行核算业务的管理,包括个金、对公及国际业务,牵头负责对公电子银行工作及小额无贷户管理。将个金专职检查纳入财务会计部管理,使个金专职检查与对公专职检查职能合并。检查工作的集中,一是节约管理条线人力配备,二是减轻了网点接待检查的压力,三是各条线管理部门职责清晰,避免出现多头管理。高低柜柜员管理同样集中在财务会计部,由财务会计部负责人员的考核工作,其余人员及营销业务分别由条线部门管理。
组建综合营销团队是开发分行“三综合”工作最为核心也是最重要的一步。根据滨海新区业务拓展的区域划分组建了对应的重点客户部,重点客户部的客户经理、网点客户经理与网点低柜柜员组建营销团队,共同维护高价值公司客户,实现客户服务的无缝对接。营销团队为客户解决一揽子金融需求,从个金业务到对公业务,从结算业务到授信业务,从本币业务到外币业务。并在绩效管理办法中,明确了团队服务创造的效益要兑现到团队,有效地激发了网点员工的工作热情和主动性,网点员工拓展客户数量已经大于公司部客户经理拓展客户数量。
各网点也根据其周边资源、硬件条件、业务侧重等方面的不同,精心打造自己的三综合品牌。宏达支行组建了综合营销团队,利用丰富的对公客户资源,从对公客户入手,公私联动,有效弥补了个人客户资源不足的劣势;创业路支行实施营销“三统一”:统一营销口径,统一主销产品,统一摆放标准,让客户体会到高质量的标准化服务;滨海第一支行在公积金经办网点中首次建立综合柜员制,实现公积金业务的前后台分离,提升了公积金客户的满意度;泰达西区支行实施“一人多岗、一岗多人”,开展“公私联动”;泰星支行实施“每日一产品、每周一总结、每月一考核”的交叉培训考核制度,强化营销序列人员的业务知识储备,培养公私一体化的综合营销团队;中新生态城支行实施以基本结算业务挖掘客户潜力,提高客户综合贡献度;微电子支行分流对私客户,减少客户等待时间提升客户体验;新塘支行组建驻点营销、外围营销的综合化营销团队;开发分行营业部实施以企业员工为主、以依托公共服务平台如社保、公积金等社会资源为辅的零售营销目标群体的营销思路,共同构建了开发分行“三综合”建设的特色之路。
从开发分行整体架构的构建,到各支行因地制宜特色品牌的树立,开发分行在“三综合”建设工作中无疑走在了前列。“‘三综合’建设提出的其实是一种经营思路的转变,在同业竞争如此激烈的今天,究竟哪种模式才能真正激发支行的综合金融服务能力,我们一直在探索。”看来,作为先行者的他们又开始了“开发特色”的探索。
王菲: 2010年入行,天津商业大学工商管理专业,现就职于分行资金结算部。《蓝本》记者。
兴趣爱好:写作,听音乐。座右铭:知足知不足,有为有不为。