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●苏勇:复旦大学管理学院企业管理系主任、教授、博导、中国企业管理研究会常务副理事长
●项立刚:飞象网CEO,国内著名IT产业观察家
●周志民:深圳大学文化产业研究院执行副院长、管理学院市场营销系副主任、教授
●主持人:深圳特区报记者谭德波
“大企业病”让品牌成往事
主持人:秦琼卖马,杨志卖刀,柯达要卖专利。落到今天的地步,是柯达对数码时代“后知后觉”的缘故?
苏勇:我认为柯达并没有“后知后觉”,它发明了世界上第一台数码相机,它应该是数码时代的开拓者。技术上没有问题,并不意味着商业的成功。柯达缺乏战略前瞻性,更确切地讲,它认识到了数码时代对传统胶片产业的冲击,但却没有意识到这个冲击有多么严重。
柯达面临所有大企业共有的“大企业病”,大企业病会让企业缺乏变革动力,乐于维持组织和管理模式上的“惯性”,最终放弃变革。
项立刚:能打造出当年的柯达,这说明柯达内部并不缺乏人才,也不缺乏对商业趋势的洞见。柯达后来也挤入了数码产品行业,但起色不大。很简单,柯达是胶卷领域的NO.1,那么柯达的研发机制、人才机制都是按照这个领域的要求来设置的,它内部最核心的利益集团必然是它的“老产业”部门,要变革,触及这一部分人的利益,肯定会遭到阻力。是改革的动力大于阻力,还是阻力大于改革的力量,这决定了很多500强公司在商业变革中的成败。只有穷人才会造反,对于一个企业也是一样,变革成功与否,利益协调是关键。
周志民:柯达尽管是胶卷等传统摄影器材的第一品牌,但品牌在某种程度上已成为了它的负担。在竞争对手纷纷在数码领域开疆拓土的时候,柯达晚来一步,那么品牌的力量已经削弱了。因为,此时的消费者联想到柯达,可能就会想到传统胶卷和相机,而数码产品已成为竞争对手的标签。管理学有个铁律——品牌决定于消费者,当产品和消费需求背道而驰的时候,品牌便成为了负的资产。
变革并非修修补补
主持人:大企业变革,很多人都会想到IBM和GE,同为当年的行业翘楚,柯达为何没有它们的好运气?
苏勇:柯达变革的决心和力度比不上IBM,即便在引进几任新的管理者之后,企业也并未进行必要的“瘦身”。以GE为例,韦尔奇的原则是“不能成为最好,就必须砍掉”,而今天,GE的几大板块的确成为了全球“最好”。IBM同样如此,在成功从硬件提供者转型到服务商后,IBM的变革决心依旧很坚决,它的个人电脑业务排名全球前三,但仍然壮士断腕,卖给了联想。IBM的方向很明确,要变成“生产性服务业”的领军者。柯达一方面挺进数码业务,但却激烈维持原有业务和原有模式,这也牵制了新业务板块的推进。简而言之,变革不是修修补补,要“痛下杀手”。
项立刚:IBM当年是电脑的代名词,就像柯达是相机和胶卷的代名词一样。我们在业务上和IBM都有过很多接触,给人印象最深刻的是,IBM是一家愿意“革自己的命”的企业,凡是涉及重大战略和变革,IBM的反应速度超乎想象。IBM内部有个“两最”原则,只要“最赚钱”和“发展最快”的板块,如果不符合以上标准,会立刻砍掉。由于缺乏足够决心,柯达回到数码领域后,在投入和资源配置上明显不足,最终陷入和日系品牌混战的泥潭,盈利微薄,越陷越深,不知何从。
“外脑”介入受制于原有机制
主持人:从本世纪初陷入危机后,柯达公司曾有意多次聘请“外脑”介入,但为何却没等来郭士纳、韦尔奇这等人物?
苏勇:引进“外脑”并未百事百灵。融合度问题是关键,惠普和康柏合并,最终导致美女总裁菲奥莉纳离场,这说明文化融合对于CEO的重要性,柯达引进的“外脑”也必然面临这个问题。
除了文化融合,另一个方面不容忽视,那就是股东对企业的影响,很多时候会束缚“外脑”进入后的改革。柯达多次引进“外脑”,都是处在财务恶化的节点,具有财务上做出改变的紧迫性,股东对盈利、股价等极为敏感,对职业经理人给予过高期望,“外脑”如果不能在短时间内扭转以上数据,出局是早晚的事情。很多大企业不停地引入“外脑”,走马换将,但最终复兴无望,就是这个缘故。“外脑”要的是企业框架改变,而股东要的只是财务好转,这便是冲突的根源。
项立刚:外面引进的经理人未必“靠得住”。唐骏就是个好例子,他在几家公司都呆过,但最终自己的名气越来越大,盖过了企业的品牌,至于他对企业的经营能改变多少,这就很难回答。外部职业经理人进入后,必然要受到原有机制的影响,原有的制度能否让职业经理人施展拳脚也是个问题。郭士纳这样的功成名就的“外脑”,一定不是偶然的事件,背后有很多不为人所知的故事,或许之前的IBM已经做好了迎接他的准备,而柯达则做好了排斥“外脑”的准备。
周志民:“外脑”带入的东西,也可能是不好的东西。柯达引进佩雷斯后,柯达开始发展打印机业务,因为佩雷斯以前是惠普打印机业务的负责人。同时,还在柯达推行利用专利诉讼及转让赚钱的商业策略,但这些策略在2011年全部归于失败。为应对数码时代,柯达引进“外脑”,急于横向拓展业务,这反而导致了其品牌混乱。
消费品公司靠产品而非专利
主持人:三大汽车公司、诺基亚、柯达,近年来国际上很多传统的工业品或消费品公司都面临困境,是金融业蚕食了他们的利润,还是本身有问题?苹果公司能给他们什么启示呢?
苏勇:作为消费品公司,天然就需要观察消费者的“口味变化”,柯达没有这样做。苹果则是一个反例,苹果并不是高科技,苹果是最贴近消费需求的产品。在《乔布斯传》中,相当多的内容都是在谈消费者感受,把消费者的体验作为产品变革第一决定因素。柯达有1000多项专利,但并没有和消费需求结合起来,最后沦落到只能售卖专利改变财务状况的地步。
财务表现和公司战略应当有一个好的平衡。金融业蚕食实体利润并不是柯达衰落的原因,苹果也是上市公司,但却被华尔街追捧。对消费品公司来说,显然,其成败在自身。
项立刚:苹果把自己定义为消费品公司,柯达还一定程度停留在专利和技术为先的认识上。消费品公司的灵魂是产品和消费需求是否契合,或者说像苹果一样创造需求,而不是技术是否领先。柯达需要的是“另起炉灶”,做出彻底性的改变。另一种可能是,柯达可能会彻底衰落,最终专注于它最有优势的领域,成为小众公司——一家全球最好的胶卷公司。
周志民:表面是产品不合时宜,固守传统领域,但实际上,柯达衰落的是品牌。柯达在最近二三十年的发展过程中,没有做到对品牌的维护。苹果是个大品牌,但ipad、iphone则是子品牌,子品牌既是品牌又是产品,做到了品牌和产品的完美结合,因此品牌就会越来越有力量。“父凭子贵”,消费品公司应当充分认识到这一点。如果柯达在做横向扩张之初,有意识地培养子品牌,必定会让它的转型事半功倍。但遗憾的是,苹果公司只有一家。
股价连续30天低于1美元,遭纽交所退市警告,甚至一度只能靠售卖专利改善财务。2012年,柯达公司迎来131岁生日的时候,正面临着它的末日审判。不单是柯达,从美国三大汽车公司的没落,到诺基亚的衰落,作为传统工业品、消费品公司,究竟是“金融业阴谋”导致实业衰败,还是不断重复着“大企业病”“组织惯性”的痼疾。
日前,就柯达衰落和当代消费品公司变革等话题,记者和知名商学院教授、产业界人士及观察人士进行了讨论。