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在杜厦的管理逻辑中,减法整合是一种常态。在家世界十几年的历史里,他不断地用“减法”来达到他所说的“Focus”的目的。
进入连锁商业领域后,以建材为主的“家居”,以家具为主的“家园”,以餐饮为主的“家和”,以日用百货为主的“家乐”,还有综合卖场Mall等多种连锁业态,家世界曾先后尝试过。
1997年,家世界学习宜家(IKEA)的经营形态,在天津和西安开设了两家家具连锁经营“家园”店。当时,“家园”西安店除了每年为家世界带来600万~700万元的租金外,每年还能上交300多万元的盈利。但“家园”却无力打造一条同宜家一样强大的“供应链”,特别是受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序,不能对设计和生产两大环节有效地控制。于是,2001年,杜厦决定关掉“家园”,从该业态中退出。
另一个例子是以海鲜餐饮为主的“家和”。
“家和”曾为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式,并很快在全国建立了四家店,开业前几年,每年每个店都能为家世界集团贡献近千万元收入。然而,由于行业门槛低,后来仅天津市就出现了五六家类似的酒楼。而2003年的一场SARS,让杜厦感到这一业态的脆弱。于是,“家和”也从家世界集团中消失了。
豪华“洋”团队:自嘲为“天津最大个体户”减掉了“家园”和“家和”的家世界开始专注于“家乐”和“家居”业务,并一度取得了炫目的成绩。为此,杜厦曾经自嘲地称自已为“天津最大个体户”。
杜厦曾经自豪地放言:“我这一生最大的荣幸是,可以跟世界五百强第一的企业,做一辈子竞争。”
为了做到这一点,家世界也显示出了与国内其他零售企业不同的战略眼光。杜厦先后招揽家得宝、百安居、特易购、凯马特等跨国零售巨头的高管人员加盟,组成了中国零售企业中公认的最豪华、最国际化的管理团队。自从2002年詹姆士•英格利斯(James W.Inglis)成为家世界第一位外籍高管以来,杜厦就不断引入外籍职业经理人,家世界的总裁兼CEO、资深执行副总裁、首席财务官、首席采购官、负责库存管理及供应链的副总裁以及首席信息官,都是清一色的白皮肤、黄头发。
据了解,从2005年4月到2006年9月,家世界先后任命了二三十位包括执行副总裁在内的外籍高级管理人员。在这些管理人员进入后,家世界大刀阔斧地采取了一系列改革措施,包括限制董事长权利、财务规范化等;同时,大量精简各地分公司的管理层及员工,而第一批被辞退的人员就达到800多人。
可以预见的是,洋高管的举措引发了中外员工的对立——这被认为是后来前者集体离职的直接原因。