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2004年全球并购大潮正式涌动,至2006年创历史高峰,全球并购总额达到3.5万亿美元,而且仍在持续增长。数据显示,截至2007年4月,该年度的并购总额已达2万亿美元,增幅近60%。
2007年5月,美国私募基金瑟伯鲁斯(Cerberus)投资管理公司投资74亿美元收购克莱斯勒集团80.1%的股权;2007年4月,国内首例经商务部反垄断调查的并购案——法国SEB并购苏泊尔案已获国家商务部批准;2004年7月TCL集团与汤姆逊结盟,2006年8月并购阿尔卡特;2007年1月,华润雪花啤酒100%收购蓝剑集团……
以上种种,无论是境外大型企业之间的并购,抑或外资并购国内企业,再或国内企业海外并购以及国内企业之间的兼并收购,各类并购交易正在加速地席卷华夏大地,且并购大潮已不再仅以美国为主导,欧洲已然超过美国,而发展中国家作为生力军,亦积极参与并购并形成了崛起之势。仅以易道律师事务所为例,作为天津一家普通的主要从事并购业务的法律服务机构,本年度易道已主持或参与了近20起并购交易,其中包括世界500强的全资子公司之间在天津的吸收合并,国际地产基金在通过项目公司收购境内优质资产,以及国内企业之间的股权并购、资产收购等,涉及多个行业领域、多种不同的并购方式,这足以说明企业并购发生之频繁。
一、并购大潮中的风险
企业并购的浪潮已在全球蔓延,境内外的并购交易正日渐呈现出迅猛发展之势。但收购即意味成功吗?1+1都必定能够大于2吗?
很遗憾,答案是否定的。明基收购德国西门子手机业务的失败,达能与娃哈哈高管之间矛盾的不断升级,国内并购先驱与先烈德隆系的崩盘……大量的调查数据表明,国内外超过一半以上的并购最终是不成功的,并购失败的案例,使我们不得不对企业并购的效果提出疑问。
当然,并购不成功的原因是多方面的,本文仅就可能导致中国企业海外并购以及外资并购境内企业不成功的原因分析如下:
1、境内企业海外并购:
全球经济一体化的步伐加快,中国企业家已不再仅依靠自身积累缓慢发展,开始转为通过企业并购实现企业的快速扩张,以在全球或区域内形成有效的竞争力。对于中国企业而言,一般有能力进行大规模海外并购的企业在国内相对规模较大,但他们并购之路走的却并不顺利,究其原因,主要无外乎以下几个方面:第一,并购时片面追求低成本(价格),未进行有效的市场预测;第二,未对自身资金边际能力进行有效评估;第三,缺乏国际化管理人才;第四,并购后企业文化、地域文化未能达到有效整合等。
2、外资并购境内企业:
国内企业引进外资的初衷一般是希望利用国外的资金、技术、先进的管理做大做强我国企业,但同时必须避免中国企业原有的技术、品牌、市场最终全部被外方控制,比如西北轴承有限公司的并购案:2001年西北轴承与世界第三大轴承公司德国舍弗勒(FAG)公司合资,但合资公司成立连续两年亏损,德方即出资购买了中方全部股权,并因而控制了中国轴承25%的市场份额,而中方丧失了品牌、市场等几十年打拼的成果。这种“合资—亏损—独资”的套路是外资吞并中资企业的模式之一。类似的外资并购案实质是违背了我国利用外资的初衷,不能称之为成功的并购,原因何在?
首先,我国并购法律体系不健全,政府监管缺乏经验,相关规定过于笼统。
其次,中国企业缺乏经验,易道律师事务所在国际知名地产基金收购国内资产项目的实际操作中,作为收购方的委托律师,亦深刻体会到,国内企业对长达数百页收购协议的审核确实缺乏经验,当然这与中国企业家一贯以信任经营的理念有关,但即使最终双方均诚信完成交易,然而一旦产生纠纷,国内企业(被收购方)在协议条款审查中存在的严重隐患,将很可能使其陷入困境。
最后,中国企业的弱者心态也是重要因素。国家和企业都把自己放在一个弱者的地位,只能接招或者亦步亦趋,使我国企业在并购中一般均处于被动地位,不敢稍有创新或坚持。
二、如何规避并购风险
每一个成功的并购案例均是一次艺术和技术的完美结合,对于在并购中经验尚显不足的中国企业而言,在并购能为企业带来巨大利益的同时,更应清醒地意识到其中潜伏的风险。基于我们实际操作并购项目中积累的一些经验,易道认为中国企业在并购过程中应注意以下几方面的问题:
1、通过前期的尽职调查最大限度避免信息的不对称
信息是交易成功的关键因素。并购交易存在财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞等一系列财务及法律风险,因而并购前期的调研与分析非常重要。第一,要对可能发生的财务风险、法律风险、税务风险有足够的评估,不要急于求成;第二,要对自身边际能力有客观的评估,尽量放弃自己力所不能及的项目;第三,必须尽可能地根据了解的信息制定整合方案,以加速整合过程,尽快实现协同效应;第四,借助有经验的咨询机构。这虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。最后,应当重视国外法律、商业和文化环境。
2、评估自身资金的边际能力
无论是海外并购或是境内并购,作为投资者并购时不能贪图一时低价贸然收购,价格差是有限的,应当评估企业的资金边际能力,以及企业在国内市场上的利润和国际资本市场上所能融到的资本是否足以承担后续的投入。正如施振荣在《再造宏基》中告诫企业:不打输不起的仗。这也恰恰印证了李焜耀在并购失败反思时所说的“如果我们有比较大的资金储备,还是有能力扳回来的”。企业应该牢记,解决困境永远比摆脱困境困难得多,这也是明基放弃西门子的原因。
3、跨国并购中的国际化人才储备及整合
跨国并购某种程度上是因人成事,企业并购后是否有足够的国际化人才去整合并购后的企业,驾驭当地市场,因此积累国际化实力,国际化人才是第一要务;当然另一种并购思维在人才储备方面也值得推崇,在北美有多次成功并购经验的万向集团认为,对于外来投资者而言,管理输出需要较高的成本,作为资金实力不高的企业在收购时可以选择细心评估被收购企业管理团队的管理水平及与收购企业的融合能力,作为收购的前提,没有优秀且能融合的团队宁愿放弃。
4、并购整合中的雇员问题以及企业文化的融合
雇员问题以及文化冲突引发的法律纠纷及其带来的影响也是国际并购中的敏感问题。在明基并购西门子手机业务中,中德两家的企业文化差距也被业界称为该次并购失败的原因之一,而在国内并购中长袖善舞的海尔并购“休克鱼”企业的整合方式,就凸显了文化融合对并购企业发展的重要性。
5、积极寻求新的海外并购途径
中国著名民营企业如浙江的万向集团、吉利汽车,他们选择了另一条国际并购的道路,即渐进式的,小规模的多次收购。万向在过去八年多的收购主要都是在美国开展的,迄今为止,整合均很成功。以汽车零部件制造为主业的万向集团,在1995年至1997年一季度期间在境外建立了三家公司,收购了39家公司,而该集团在北美收购的企业年投资平均回报率都在100%以上,在欧洲收购的企业,年平均回报率在40%以上。
万向集团总裁鲁伟鼎将万向收购模式的具体做法称之为“四轮驱动”:第一个轮子:互补增值是收购的出发点;第二个轮子:团队是收购的中心点;第三个轮子:评估是收购的着力点。在收购中,要充分利用专业公司的经验,比如在并购前期的法律尽职调查、财务调查等,正所谓磨刀不误砍柴工;第四个轮子:风险是收购的聚焦点,而这里所谓风险包括法律风险、市场风险、财务风险等。
6、引入专业服务
就一个成熟的、成功的并购项目而言,从拟订并购战略、商务谈判、意向书(MOU)的签订、尽职调查、协议、交易完成直至并购后的整合等均需要专业机构的支持,而准备阶段的尽职调查工作,专业机构的支持尤为重要。
尽职调查一般包括法律、财务、业务及人力资源的尽职调查等,一次合格的尽职调查成果可能已形成一个交易的结论,而最重要的则是体现在交易风险的规避上。专业机构要在尽职调查中给投资者一个真实的、可靠的、专业性的结论。律师作为法律专业人士要帮助客户解决法律问题,规避或提示法律风险,以协助其作出正确的判断,相信专业机构的更多参与将会在并购领域创造出更多真正意义上的、非形式上的成功的并购实例。
并购是企业迅速发展、壮大的捷径,是企业扩张的引擎,但同时并购之路又充满了曲折和风险,唯有深刻认识企业并购的风险,进行符合企业发展战略的有效的控制和整合,才能实现并购的最大价值。(作者刘卿文系天津易道律师事务所高级合伙人)