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随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张,跨地域经营,甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势,与此同时,也就带来单一企业经营向集团化管理的转变,集团化管理面临迫切需要。近年来,德隆崩盘,格林科尔解体,三九集团“病变”等事件总是一件接着一件上演,众多的没有顺利发展的集团虽有着各自“不幸”的原因,但都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。以三九集团为例,在2000年的鼎盛时期,三九集团横跨8大热点行业,总资产近200亿元,赵新先用了19年的时间,将三九集团打造成为一家有着600多家子公司的“企业帝国”。然而,在众多的子、孙公司中,竟然有很大一部分企业赵新先都并不知晓,这种集团管理失控的局面为三九集团日后的“病变”埋下了伏笔。平衡积分卡的创始人卡普兰曾经说过“没有控制也就没有管理。”凸现出了管理与控制的紧密联系,而与一般公司管理相比,集团管理在“控制”层面又有了更多的要求,这使得“集团管控”这一名词成为各界所热烈讨论的一个话题,集团的管控能力也被认为是企业集团的核心力。
面对我国企业迅速兴起的集团化趋势,大家都有不少的困惑。在公司还处于中小企业规模的时候,想的最多的是企业如何成长壮大,如何迅速做大做强,而一旦企业实现了规模化与多样化,对于集团管控能力又提出了新的要求。拿一个家庭来做例子,原来都是只有一个人,现在有了儿子、孙子,慢慢一个大家庭出现了,这个时候要考虑一家之主该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?又怎样才能使得“一家之主”的意见能够贯彻到儿子、孙子的日常决策中?管得太多可能束缚他们的手脚,管得太少又可能会失去对他们的有效监控。由此可见,集团化管理中,如何有效分配集团与下属企业的权力?如何对下属单位进行有效考核?如何平衡集团利益与下属单位利益等成为我国众多集团化企业面临的主要问题。
集团管控的核心内容主要有以下八点:(1)治理结构,即从公司治理角度入手的管控手段,通过集团内治理结构和治理运作的优化进行集团公司管控;(2)组织创新,即从组织架构角度入手的管控手段,通过集团内组织建设和组织关系的调整进行集团公司管控;(3)战略匹配,即从经营战略角度入手的管控手段,通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控;(4)财务管控,即从财务管理角度入手的管控手段,通过集团内财务运作的健全进行集团公司管控;(5)HR流动,即从人力资源角度入手的管控手段,通过集团内人力资源平台的重组进行集团公司管控;(6)绩效考核,即从绩效考评和业绩管理角度入手的管控手段,通过集团内绩效体系的建设进行集团公司管控;(7)信息平台,即从信息系统角度入手的管控手段,通过集团内管理信息系统的支持进行集团公司管控;(8)集团文化,即从企业文化角度入手的管控手段,通过集团内组织文化的渗透进行集团公司管控。
一般来说,集团管控分为财务控制型、战略控制型与操作控制型等三种模式,其对于下属企业的控制力度也是顺序渐强的。财务控制模式的特点是母公司追求资产、资本的增值,总部作为一个投资决策中心,会将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上,总部关注的只是下属企业的盈利情况和自身投资回报、资金的收益,而对下属企业的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。与此相对应的是采用操作控制模式的企业集团,总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理,以追求企业经营活动的统一和优化。一般来讲,总部大多直接管理各种生产经营活动和具体业务,从战略规划制定到实施几乎全程参与。战略控制模式对于下属企业的控制力度介于上述两种模式之间。总部一方面追求资本增值,另一方面也要追求产业的发展,以战略控股和投资控股为主要的经营目标和经营形式,也是目前大多数企业集团所采取的管控模式。
然而在现实生活中,由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别,虽然集团管控可简单划分为上述三个模式,但对于不同的集团,不同下属企业究竟采取哪种控制模式,很难做出规律性的选择。可以认为,管控模式没有一个标准,并不存在一个最好的“管控模式”,它只能是最适合一个集团某一个时期的这样一种管控模式。此外,集团的管控模式随着集团的发展产业的扩大也在不断演化。比如说某个集团成立初期采用操作控制模式,后来随着产业发展了,就改成战略控制型的控股公司,而随着多样化带来的业务范围的不断扩张,又逐步演变为一个财务控制型的控股公司。当然,一个集团公司对下面的子公司可以采取不同的管控模式,对于涉及集团主业的下属企业可采用操作控制模式,对涉及主业相关产业的下属企业则采用战略控制模式,而对于从事非主业的一些下属企业就采用财务管控型的管控办法。科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发,在充分考量了集团总部的功能定位的基础上做出适当的选择。(作者王岩系天津财经大学讲师、中南财经政法大学金融学博士、万钧律师事务所公司治理研究中心主任)