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翻开每日证券行情,都会看到众多冠以“ST”字头的股票,并且这个队伍还在不断地更新。而这些股票的上市公司,其实都大有名头。这些企业在几年前或十几年前,就以敢作敢为的创新魄力、出色的经营品质和经营业绩、迅速和跨越式的发展方式成为了国内驰名企业。他们受到政府部门、金融部门、企业界、消费者的广泛注目,进而通过贷款、发行债券、上市等途径获得巨额资金,获得巨大的发展空间。然而,就在企业经营者雄心勃勃准备大展宏图的时候,各种风险悄然而至、各种矛盾涌起频发,进而由迅速的繁荣走向急速的衰颓。这就是我们看到的许多ST公司所走过的发展路线,这并不是个别情形,而是带有一定普遍性的现象。这就引出一个企业发展的战略问题:新兴勃发的企业在发展过程中可能遇到哪些“发展陷阱”?应当如何去规避这些“发展陷阱”?
已取得成功发展的企业,往往会自觉不自觉地提出加速发展、赶超或领先对手的战略目标,因而会采取多元化经营、超负债经营、多目标(或目标多变)等超常规(或超能力、跨越发展阶段)的发展方式来追求那样一个超现实目标。然而企业与领先对手在竞争地位的差距、自身基础及能力与成长目标之间的差距以及企业发展的规律性的制约,往往会使那些曾经非常成功的企业在新时期陷入一种发展的“陷阱”。这是我们必须对成功企业进一步走向强盛时提出的忠告,成功的企业家必须冷静地认识到“欲速则不达”的道理,无论战略资源积蓄或核心能力构筑,都必须夯实基础。一味地追求成长速度,企业管理者的思想和行为就可能陷入不能自拔的“发展陷阱”。以下是新兴企业进一步发展常遇的“陷阱”。
一、“多元化扩张陷阱”,指企业过分追求经营内容横向或纵向扩大的现象。企业经营规模不断扩大的同时,它的经营内容或组织结构也会趋向多元化。现代企业的成长过程中主要采用三种途径扩大其规模和经营内容,即横向联合、纵向联合和跨业联合。每一种途径都可能给企业带来巨大的收益,也都伴随着巨大的风险,企业如果不能趋利避害,就会落入“多元化扩张的陷阱”。
“多元化扩张陷阱”的主要表现是企业竞争力的全面下降。即使已经非常成熟的大型企业,多元化战略也必须非常慎重,如百事可乐公司把业务扩展到多种行业时,反而使它与可口可乐的竞争处于劣势,可见多元化扩张并不总能给企业带来收益,国内外许多“多元化扩张”不成功的例子,应当能够警醒许多中国企业不切现实的“多元化扩张”梦想。
“多元化扩张”战略所必须避免的倾向,主要包括:一要强化企业“核心竞争优势”。特别要纠正“既然自己是集团公司、就应当涉足各个领域”的片面认识。尤其是在市场尚未稳定的条件下,如果不集中精力在特定的行业及产品方面建立并维持自己的竞争优势地位,就很容易遭到淘汰;二要避免“多元化扩张”后的“不兼容”。组织规模的扩大、职能部门和管理机构的增多会增加彼此沟通的困难。如果企业是通过兼并、收购等方式实现扩张,还会面对内外资源不能融合的风险。企业的兼并不仅是资产、技术的合并,更重要的是两个企业内在的文化体系的融合,这种融合是个长期且困难的过程;三要避免“多元化扩张”后的“资产分散”。企业所拥有的资金、人才以及企业家管理才能等各种资源在一定时期、一定条件下都是稀缺的,对于资源的使用不应分散化。
二、“短期目标陷阱”,指企业过于强调追逐短期利润而形成以短期利润目标为主的战略模式、使得短期的盈利成为长期发展的障碍的现象。对于现代企业来说,利润只是企业的几个根本性目标之一,把社会责任、企业伦理、员工利益、投资者利益等都纳入企业的目标之中,企业才能够有效而健康地得以成长。如果企业放弃了长期发展目标,只是一味追逐最大利润,就会形成以短期利润为轴心的经营模式而陷入企业成长中的“短期目标陷阱”。
要规避“短期目标陷阱”对企业的危害,首先要注重“竞争优势的培养”。但如果扩大后的营销网点能够在下几个会计期间内提高产品的销售额,那么,短期的利润损失甚至亏损也是可以接受的。为了厚植实力,企业必须做到“不计一时一地、一城一池之得失”;其次要牢牢把握自身的战略方向。单纯追逐利润目标的企业领导者很容易受到市场机会的诱惑,把企业的成长寄托在迎合市场潮流、热点上。善于发现和捕捉市场机会是优秀的企业家应该具备的能力,企业在甄别市场机会时,必须考虑它们与战略性资源的一致性,与长期发展方向的一致性,而不应该做无限制的选择;再者要做好有效的应变准备。企业的成长战略是一项前瞻性的计划,是对未来不确定性的研究和对策准备,也就是说,成功的企业必须对未来环境的可能变化做好充分的应变准备。对于动态发展中的企业来说,企业必须立足长远,确定自己的对策以适应未来的消费者,而不能仅仅盯住自己的财务报表。应当牢牢记住:企业财富的真正来源是消费者的关心;最后要严守企业伦理。陷入“短期目标陷阱”的企业,往往为了短期利润而置消费者的利益于不顾,甚至破坏整个行业的生态环境而导致所有企业生存条件的丧失,这是最危险的错误。有些企业为了降低产品成本而违反产品的质量标准,或制作虚假广告以刺激消费等。这些带有欺骗性的行为往往是丧失企业伦理的开端,到头来只能给企业造成更大的失败。
三、“目标多变陷阱”。企业在成功成长之后,必然进入二次创业阶段,企业二次创业必须有一个明确的战略目标。而现实中并不是每个企业都有明确的战略目标,很多企业只是把战略目标作为一个动听的口号,其内容完全脱离了企业的实情,对实际工作根本没有指导意义。企业领导者必须认识到目标不明或“目标多变陷阱”危害:一是会使下属无所适从,无法协调内部人员;二是极易导致企业的投资决策失误。特别是那些对企业未来发展有着深远影响的重大投资决策,必须以企业的长远战略目标为准绳;三是会分散企业的力量。在一定时期,企业所能控制的资源是有限的,所以必须有一个明确的计划才能预防可能发生的配置冲突。含混的战略目标使企业各部门总是从各自的本位出发,而忽视公司的整体战略,造成公司力量的分散。
四、“超负债经营陷阱”。处于超常发展期的企业,由于对发展资金的强烈需求,往往出现不考虑资本结构和资本成本的盲目融资以及过度投资所产生的财务费用使企业背上沉重包袱的现象。特别是对于那些把投资作为实现发展的唯一途径、大举借债而又无所顾忌的企业来说,必须充分认识到自己已经危险地徘徊在“超负债经营陷阱”的边缘。
企业落入“超负债经营陷阱”的原因并不是由于某种外部力量的胁迫,而是由于内部的决策和管理不当。在导致企业财务危机的各种因素中,第一种危险来自错误的投资决策。虽然许多企业在投资前都进行可行性研究,但企业管理者根据个人的偏好过高估计投资项目的盈利性,或是低估项目的实施难度与风险的事例还是屡见不鲜。
为避免“超负债经营陷阱”,企业在进行战略性投资决策时,应谨慎地分析以下问题:首先在战略方面,公司应投资于那些符合其经营战略的,而且投资收益超过资本成本的项目;其次,公司无论采取何种形式进行融资,都要结合企业的战略目标、目前的财务状况、目标资本结构和将来的资金需求等情况,否则就会给企业带来较大的融资风险;再其次,企业在进行长期融资时,通常要考虑:一是资金投放所取得的收益,应同筹集此项资金所担负成本相配比,要求收益抵补成本有余;二是在一定时期内筹集的资金数额要和投放的资金数额相配比,以避免资金供应不足或资金呆滞而不能充分运用;三是通过合理安排债务结构,开通多种融资渠道,在资金的筹集、投放运用以及转化的时间上,实现紧密衔接,及时调整。
五、“企业重构陷阱”。在经济环境发生重大变化的条件下,传统的企业运营程序(产品设计、生产、订购、销售以及企业发展等活动)都必然要求有根本性的改进。企业的重构实质上是企业组织因循外部的变化而进行的制度创新。也是企业发展过程中经常被采用的战略性措施。
但是,企业的重构过程中,往往会出现以下有关传统与创新之间的各种矛盾。这些矛盾表现为:重构的最大潜力在于大企业中,但大企业的环境通常不利于创新的产生;重构的最大成果往往是交叉职能区域的出现,但是跨越职能界限与传统的各职能局部利益之间存在大的障碍;重构会要求一次性改变诸多方面的问题,往往可能导致组织的混乱和企业的危机;企业员工参与重构是新经济条件下共同创新的要求,而重构的结果往往会给员工带来不利的影响;重构必然会有工作职位的调整,这会影响部分甚至大部分员工的积极性;重构往往是追求一个长期利益和长期竞争优势的形成,而企业经营者往往又有短期利益方面的重压;重构表现为旧规则的打破,这就需要为打破旧规则的实践制定规范;传统的技术和设备是企业的载体,而往往又是这些技术和设备固守旧的企业程序。
企业重构过程中,如果有效地解决了上述矛盾,那么也就有效地完成了重构创新的过程,企业重构陷入上述各种矛盾之中无法脱身,那么也就意味着陷入了“企业重构陷阱”。(作者钟茂初系南开大学经济研究所教授)