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全球并购活动的高低轮回似乎呈现出越来越清晰的节奏,与经济律动的脉搏相吻合,十年一遇的并购高峰已经悄然来临。根据全球金融数据供应商Dealogic公布的数据,2005年全球并购总额达到2.9万亿美元,较2004年增长40%,成为2000年以来并购交易额最高的一年。华尔街规模最大的四家投资银行2005年并购业务收入总计46亿美元。以美国市场为例,电信运营巨头西南贝尔公司宣布以160亿美元收购AT&T,宝洁公司以570亿美元高价收购著名男士剃须用品企业吉列公司,联合百货公司110亿美元的价格并购五月百货公司,动辄上百亿美元的并购活动催生出的各个领域的超级“巨无霸”,而“规模,规模,还是规模!”已经成为商业巨子们作出令人咂舌般决策的原动力。
与此同时,中国市场也出现了一轮又一轮与“并购”相关联的热点概念。股权分置改革进入攻坚,越来越多“G”股的登台意味着全流通的逐渐来临,“后股改”时代中的上市公司并购给我们留出了巨大的想象空间。就在2005年,中国企业海外并购的热潮吸引了众人眼球,中海油竞购优尼科,海尔试水美泰克,华为竞购马尼可通信公司,TCL收购汤姆逊和阿尔卡特……接二连三的中资企业海外并购引发了业界关于其究竟“是盛宴还是陷阱”的争议。而最近,向文波发起的关于徐工外资并购的“博客门”,更是引起一场浩浩荡荡的关于外资并购的激烈讨论。
并购作为企业扩张与增长的一种方式,一般认为可以有效、及时、持续地执行企业成长策略,以追求企业的永续经营。在西方,并购被称为“天堂中的婚礼”,纯粹的商业行为被冠以感情交流的巅峰,足见世人对其爱之深,情之切。然而,看似完满的恋情也并不能总是带来完满的结局,就像那首有趣的《恋爱症候群》,每次唱过,欢笑之余,鼻子却总是酸酸的。
美国麦肯锡公司曾经有过一项调查,如果以股东财产增值为衡量标准,只有23%的并购是成功的,在整合难度大的不相关领域中的并购成功率仅为8%。美国贝恩公司也曾做过类似调查,结果显示,100家进行并购谈判和实现并购的企业中,有56%的企业成功达成了并购协议,但其后的经营整合不仅没有创造新价值,而且贬损了原有的价值;只有24%的企业通过并购创造了新价值。
上述数字为中国市场即将到来的并购盛宴敲响了警钟,在通往成功的红地毯下,并购活动中的危机与挑战无处不在,追求增长的手段往往成为企业经营的痛苦断点。波特对“财富500强”公司的研究表明,由于并购后双方大多不能很好地进行整合,在收购5年之后,70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。由此可见,公司完成并购的手续其实只完成了整个购并过程的一部分,它需要花更长的时间对并购的公司进行全面整合,以适应新的经营环境和市场环境的需要。并购失败的企业在很大程度上是因为没有注意并购后的整合,“2006中国并购年会”的主题定为“关注并购整合,提升公司价值”,也正是基于此项考虑。
以国内一家知名企业的并购整合危机为例,这家企业进行了跨国并购后便面临了一场“离职风波”的危机。被并购企业的老员工纷纷离职,企业经营几乎陷于瘫痪。究其原因,还是在于整合方式的不当。并购完成后,被并购企业的主要职位多由并购企业人员来担任,并购企业还强力推行其薪酬方式与销售模式,许多被并购企业的管理者及职员难以接受,所以纷纷离开。
这家企业面临的重要问题在于其对于企业文化的整合。企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和,是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理,从而形成一种新的企业文化。通常情况下,被并购方的企业文化比较弱势,并购后担心被对方“欺负”,容易形成基于心理安全需要的群体。而在并购过程中,由于各种各样的原因,企业高层领导可能无法及时给员工发布全面及时的信息,引起各种传言和猜测的产生,导致员工对未来产生不安全感,从而引发了这场“离职危机”。
当然,人力资源整合也是这家企业面临并购失败的重要原因。现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的重要课题。1993年思科在收购第一家公司后,开始了大规模的收购行动,十多年间并购了70多家大小公司,最多时,同时收购整合6家公司。一般来说,企业并购后的员工离职率平均超过20%,而思科只有2%左右。由此,思科也成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。
企业并购后整合管理是并购双方战略性资源和能力的转移和运用,是实现并购价值创造的本质来源和重要保证,其范围涉及战略、管理、资产、人力资源以及文化等方面,实际上就是对并购的资源进行重新的规划与配置,使其重新由分散凌乱状态回复整齐有序的格局,目的是提高经营效率和竞争力。从前述案例中不难看出,我国企业跨国并购的一个通病就是有些急功近利。并购方的“强权”意识过浓,而对于并购后整合缺乏周密的计划与足够的耐心。事实上,并购程序完成只是意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制的“战斗”的开始,整合才能将并购导向最后的成功。(作者王岩系天津财经大学讲师,万钧律师事务所公司治理研究中心主任)