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公司简索
天津市德力电子仪器有限公司是创办于新技术产业园区的企业,成立于1988年,注册资金2000万元,生产及办公面积6000平方米,拥有80人的研发队伍。其产品包括9个系列数十个型号,覆盖了RF测试、基带信号分析测试、传输通道测试、接受测试、网络监控、反向信号发生等领域,为广电、通讯行业的运营商、设备制造商和系统集成商提供专业的测试设备与测试解决方案。
新技术产业园区企业天津市德力电子有限公司自创立以来已走过17个年头。经过在市场中多年的摸爬滚打,德力电子已从一家默默无闻的小公司成长为国内电子测量行业的知名企业,并且是国内唯一能独立提供全系列的广电、通信测试产品的企业。企业各类产品销量逐年递增,同类产品国内市场占有率达85%,并为长虹、康佳、TCL等国内著名企业生产线批量供货,欧美市场占有率也已超过30%。
寻找“缝隙”把握定位
“在改革开放初期,人们的创业冲动比较强烈,当时成立了大量公司,但到现在存活下来的却寥寥无几。实际上,我认为,每家企业成立的初期要有一个正确的定位。”德力电子总经理郑彦智认为,一些失败的企业可能没弄清这点,从而在发展过程中产生了摇摆,不断转换自己的角色定位以及行业。“虽然这种情况下可能会找到一些机会,但随之而来的是更大的风险和大量的负面影响。”据介绍,德力集团自成立以来从未转变过所从事的行业,一直在做自己定位的产品。郑彦智认为,压制外界对自己的诱惑对企业来说是非常重要的,企业如果做不到这点,盲目进入一些自己不熟悉的行业时,就有可能出现问题。一些国际知名企业如IBM、微软等,都是专注于自己领域的成功典范。
他告诉记者,“自成立以来,德力一直瞄准的是‘缝隙’产业。我们始终将自己定位为一家小型企业。在这样的定位下,分析自己与竞争对手相比的优点及劣势。”和国际大型测量企业相比,德力在很多方面并不具备超越它们的优势,相反是处于下风。“在这样的情况下,如何与人竞争呢?只有正确地认识自己和对手,才能找出一条适合自己的发展道路。”郑彦智详细地向记者介绍了企业的处境。他强调,企业必须认真分析自己的资源优势,企业的资源不可能是全配置的,一定要用自己的优势去整合其他资源。
明确自身发展定位后,德力确立了不和大公司在整个战场上做正面竞争,只开拓市场中大企业兼顾不到或比较弱势的“缝隙”的发展策略。郑彦智向记者介绍说,市场经济越规范,分工越细,寻找新市场变得越来越难。因而在选择“缝隙”时,德力十分谨慎,并制定了几个选择进入的标准:一是市场内没有一统天下的霸主;第二,行业中没有大型的国内企业;第三,这一行业是成长性的行业;第四,行业有一定的技术门槛。满足这些条件,同时企业具有相应的资源优势,则可以考虑进入。但进入这样的“缝隙”时,企业面临更为严格的考验。比如“缝隙”内的客户数量不是很多,但客户对产品的技术要求却不低。这要求企业具备相当的技术实力,开发适宜的产品来赢得客户认可。
理性发展拒绝盲目扩张
由于自己的发展历史及特点,德力把自己看作是一支“机动部队”,而不是正规部队。郑彦智表示,在这样的定位上,企业再进行自己组织架构、人员的调整,采取适用于自己的企业文化、绩效考核体系等等,而不是照搬一些国际大型企业的管理模式。
郑彦智认为,企业必须讲究“适宜”,即根据企业的规模找出适宜的管理模式,在岗位上招聘最适宜的人,做适宜市场的产品。因此,对产品提出“可靠、稳定、简洁、适宜”的要求。对人员的要求,提出“迅速、激情、精心、一流”,并归结为一句通俗的话:“到处是匆匆忙忙快乐的德力人。”
作为一家从事生产制造的企业,研发人员占据了德力员工总数中很大的比例。据介绍,公司200名员工中有80人是开发工程师,生产线上有60人,销售部门30人。为降低企业的管理层成本,企业没有纯粹的管理人员。郑彦智向记者介绍说,“作为总经理,我最主要的职责是市场销售,要亲自到客户一线进行谈判;而我们的一位副总经理,同时又是项目经理,要带队进行研发,自己动手设计电路。这让管理者与实际生产保持着密切的联系,保证不会做出盲目的指挥。”
据了解,从去年开始,德力电子根据全公司人员分配,进行了组织架构的调整。为加快企业的反应速度,总结了一个经验:“没有明星,全攻全守”,也就是公司内没有市场营销、研发的严格区分。企业不断地将开发工程师放出去做市场,又不断地将他们拉回来做研发,来回地进行“攻防转换”,这有效地弥补市场营销中的不足,减少了营销人员的培训。但也带来了一些问题,例如,打乱了企业的一些标准化流程,与企业员工个人的发展规划不一致。但郑彦智认为,通过企业更精心的调配和管理,企业能够实现一种流动状态下的稳定。
通常,从事测试行业的企业要比生产企业具备更高的技术含量。这让德力可以很容易进入一些技术门槛较低的行业,但德力坚持“拒绝盲目扩张”。凡是企业不擅长的生产部分,都采取了外包的形式,这也使得德力生产线上人数较少。郑彦智表示,“选择进入行业时,企业绝不能心血来潮。企业发展是所有员工共同的问题,企业家也必须具有强烈的责任感。”
正视缺点解决主要矛盾
“企业发展过程中没有问题是不可能的。有问题是值得高兴的事,也说明了企业有改进的空间。一个企业一旦认为自身已经十全十美,同时也就表示自己难有发展空间了。我很高兴自己的企业有很多的缺点,员工还有很多缺点。”当记者问及企业目前面临的问题时,郑彦智这么说道。
通常,大部分企业在发现了自身的问题之后,就会开始着手进行解决。而德力电子的处理方式却让人耳目一新。“有问题怎么办?我们通常说解决主要矛盾,”郑彦智这么对记者说,“企业要做的只是改正现在必须要改的问题,当其他问题没有上升为主要问题,我们视而不见。企业提出一年只改5项错误。”
发展初期,企业曾遇到过一些困难。例如,由于过分注重研发,忽略了企业内部文化建设,流失了不少人才。他们出去之后创办的公司,成为了自己的竞争对手。认识到这点之后,企业加强了相关方面的建设,在经历了1998年最后一次人才流失之后再没有发生类似事件。他告诉记者,目前最大的任务是加强对员工的技术培训。行业不断发展的过程中,出现了越来越多的新技术,数字技术正飞速地取代模拟技术,都对企业提出了更高的要求,也提出了更多需要重点关注的新问题。
据了解,虽然经历了多年的发展,但在一些工艺生产体系的把握上,德力还不如一些国外大型企业。为提高自身工艺,德力有意识地承接一些要求苛刻的客户订单,以这样的方式来暴露生产中存在的问题,来刺激自己的发展。
专家点评:“适宜”的“缝隙”--德力集团发展之源
正如德力决策者在分析德力成长过程中的优势表现时对企业发展出现的问题所进行的客观评述,德力的确需要进一步思考目前如何从成长的经营问题转向长期发展的战略问题。德力集团提出的“适宜”管理特色和“缝隙”的市场竞争定位,既是德力市场成活的标志,可能更是德力成长和发展需要反思的起点。“适宜”的“缝隙”是德力成长的原因,但是否就是发展的源泉?或者说德力是否仍然据此就能长期保持绩优状态?
企业发展,从根本上看是自身如何不断适应变化的经营环境。德力集团现在处于比较有利的行业市场地位。但这不等于高枕无忧。归纳地说,德力有必要进一步从发展的角度,将此前针对具体业务的战略选择和管理优势进行提升。
一,关注“游击队”定位背景下企业绩优引发的竞争问题。德力在目前进入的行业中的领先者地位,已经呈现出“游击队”转变为“正规部队”的局面。而德力在现有进入行业的收益,对潜在进入者势必是一种绩效激励的市场信号,因此如何面对潜在激烈的行业竞争,是德力必须先期正视的问题。如何化解这种潜在的竞争压力,需要德力对企业制度创新进行认真的思考。
二,员工角色多元化的负面作用。德力曾经把成长过程中的员工角色多元化认为是“适宜”优势的表现。但作为知识密集型的德力的发展,更要关注知识型组织背景下员工的职业生涯和有效的激励机制。德力的发展碰到管理劳动分工将是客观的现象。德力需要先行做好准备。
三,以往专注于从具体业务层面进行的战略决策尽可能从企业整体发展角度考虑。同时清醒认识到强调“适宜”和“缝隙”产业这些以往实现竞争优势的源泉,在进一步发展的战略选择中需要补充新的内涵,培育德力的核心竞争力,推动德力实现长期的良好经营绩效。
总之,企业特别是小企业的成长,是一个需要市场和组织资源不断整合的经营战略问题,而随后的企业发展更是一个事关如何超越经营战略而培育长期竞争优势的公司战略问题。
周建,管理学博士、博士后,南开大学商学院教授、博士生导师,兼南开大学商学院案例中心主任。研究方向为战略管理与公司治理。