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1月18日,由第一财经、中国经营报、中智公司、零点研究咨询集团发起的“资本影响力·全球化与本土化的交响”的2004中国最具影响跨国企业评选揭晓,二十家跨国公司上榜。
跨 国 企 业 总 体 影 响 力 综 合 评 价 排 名
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以下是对这二十家跨国企业的具体评述
微软:伙伴策略
微软出现在这张榜单的第一位既又出人意料又顺理成章。出人意料的是,对于很多普通百姓来说,微软的产品离他们的生活很远。而微软也很晚才进入中国。顺利成章的是,绝大部分人打开电脑时,都离不开微软的操作系统。
微软正在改变人们心目中的“反盗版”的形象,以融入的姿态强调自己的“中国属性”,正是这点,使微软的危机管理给人们带来了深刻的印象。
微软中国总裁陈永正擅长政府关系是出了名的。
陈永正对于微软的政府关系显得信心十足——“政府关系不是某一个人的关系,而是要看公司的政策是不是符合政府发展的方向,支持政府发展的力度大不大,如果能做到,政府关系就一定好。”
陈永正认为,微软在中国发展的关键在于合作伙伴策略。
从2002年,微软与中星微电子有限公司联手将多媒体数码影像技术推向全球市场,到2004年11月,浪潮集团与微软公司举行“全球战略合作伙伴签字仪式”,微软在中国十多年的发展经历表明:只有融入本土软件经济,通过合作才能真正实现共赢。
微软中国技术中心成立一年多来,已经帮助国内的合作伙伴进行了100多项认证、测试直至开发,联想、夏新在技术中心开发他们的新一代产品。
成立才一年的微软亚洲工程院已经有30多项技术在作产品化。
麦当劳:获取平衡
1月初,麦当劳中国董事总经理符国成一袭唐装,在上海对外推广充满浓郁中国春节气息的“招财汉堡”。“我们要本土化,又要让中国消费者体验西方餐饮经验。”符国成对《第一财经日报》记者介绍说。
创建于1955年的麦当劳,是世界著名的跨国企业,经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范,如今在126个国家拥有3万多个快餐店。麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司(下称”麦当劳中国”),正式进军中国市场,目前在中国设立了十大区域中心,下辖600余家连锁餐厅。未来,将在中国地区发展到1000家左右。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅。”这是符国成经常挂在嘴边的一句话。这句话精确地涵盖了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中,麦当劳餐厅的营运是很重要的一环,因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,在它的后面有全面、完善、强大的支援系统全面配合,以达到质与量的有效保证。
“麦当劳是一家西式快速餐饮餐厅。我们常常被看作是一家既能提供舒适且格调高雅的用餐环境,又能充分接触到西方生活方式的餐厅。我们的产品也被消费者公认为富有创新性,且大部分口味结合了西方传统和当地的饮食习惯。其中比较好的例子就是麦当劳举世闻名的薯条和巨无霸。而那些根据当地口味改良的产品则包括麦辣鸡腿汉堡,不同季节推出的各式的派也非常的流行。”符国成介绍说。
但是在“体会西方生活方式”的背后,符国成并不认为麦当劳影响中国文化:“我们在中国的文化背景下工作,向消费者提供最新的食品理念。这包括我们在北京、上海、广州以及深圳等主要市场所推广的西式早餐概念。那些像热香饼和松饼一类的食物受到了消费者的极大欢迎。总之,在中国多种文化汇聚在一起,十分的有趣。”
作为一家国际性的公司,麦当劳的成功是建立在对中国文化的认同、理解以及尊重上,这既包含了社会构成,也包括了商业运作的方式。符国成对《第一财经日报》记者表示:“文化并不是静止不变的,而是一直以作为中国人认为合适的形式在演变着。麦当劳代表着西方生活方式一隅,我们需要非常留心中国消费者的偏好,他们也许与其他文化不同。我们将一如既往,努力在两者之间取得平衡,既能让消费者体味西方的生活方式,同时又提供符合本地口味的产品。”
海尔:管理创新
海尔的许多做法开行业先河。在绝大部分家电企业大打价格战的时候,海尔却推行服务理念,以“服务为王”的策略立足竞争激烈的市场,树立起自己的品牌形象,提高消费者的忠诚度。
当大多数中国家电企业以OEM形式出口时,海尔却提出“先难后易”的国际化发展策略,先到发达国家,再进入发展中国家。它在国内企业中率先到美国、意大利设厂,聘请外国人来打理海尔美国工厂,这与海尔“品牌为旗”的观念是一脉相承的。
海尔的“流程再造”,同样给业界留下深刻印象。它推行SBU(策略事业单位),要求每个员工都成为一个SBU,人人都有一个市场,人人都面对一个市场。通过这种关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单,形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的价值链。
同样基于价值链的概念,海尔正在努力与上下游一齐打造它的利益共同体,它已与苏宁成立了海尔苏宁销售公司,并与永乐酝酿合作,以期在连锁大卖场里建立类似“沃尔玛与宝洁”那样的自动补货机制。
海尔的企业文化也独树一帜,如它“人人是人才,赛马不相马”的人才观念,它“日清日高”的管理制度,它“市场惟一不变的法则是永远在变”的市场观念。企业文化是海尔凝聚人心、增强执行力的一个有效手段。
产品形象和管理机制两项指标为海尔挣了不少分,海尔的家电产品在中国城市中拥了很强的品牌影响力,成为价格和跨国公司比肩的品牌。海尔的管理模式也为中国企业所津津乐道,张瑞敏也为此登上了哈佛的讲坛。人们从海尔身上看到了中国企业成长的可能性,尽管这种模式未必适合所有的企业。
安利:另类生存
黄德荫对《第一财经日报》记者表示:“安利是一个很年轻的公司,进入中国刚刚9年的时间,不敢当老大。”在黄德荫的谦虚背后,一组数据反映出来的安利中国的发展速度却是十分可观:2003年的销售额超过100亿元人民币;2004年的销售额还要有一个50%的增长。
这就是一个在中国仅仅9岁的跨国公司取得的成功业绩。正如黄德荫所说:每个公司都拥有自己的文化,而安利中国所迈出的每一步都和中国文化息息相关。在经历了1998年4月的几近灭顶之灾后,安利中国的营业额由当年的3.2亿元人民币上升到2001年的48亿元人民币。安利中国的另类生存,在整个中国经济融入全球化的背景中,显得相当醒目。
“安利有一个独特的文化:在企业内部,每一名员工都有精益求精的工作态度,永远都希望前进。这种态度被整个团队分享,也算得上是安利的企业文化;在对外界的影响方面,从进入中国以来,安利始终非常努力地把讯息不断地传递给消费者,对消费者介绍安利是一个怎样的公司,从而为消费者提供不间歇的品牌体验。”虽然黄德荫表示,他也不知道如何对外解释安利的企业文化,但是深处其中,黄德荫谙知在“摸着石头过河”的9年时间里,安利如何不断地完善自身。
一个非常简单明了的例证就是安利中国的广告策略。黄德荫对《第一财经日报》记者介绍说:安利中国年销量中有1.5%的比例用于宣传广告。用安利中国的销售量一比,每年安利有1个亿用来宣传品牌。
“这就是安利进入中国后,和国外有所不同的策略之一。在国外,安利并不是完全不做广告,但是在传统的直销市场,销售人员的介绍和产品的口碑对一个直销企业更为重要。但是中国有所不同,消费者相信‘广告’,愿意购买通过公众展示的产品。在这种情况下,安利在中国广告宣传相对较多。”
安利所带来的“品牌体验”体现在不同的方面:赞助奥运;用跳水冠军做产品代言;连续3年的健康跑活动等等。这种与海外安利其他公司大相径庭的广告宣传,不仅成功接近了安利与中国公众的距离,也大大提升了安利在中国市场的影响力和知名度。
从1998年安利中国采取雇佣销售代表和店铺销售的经营模式来销售产品开始,到后来逐步形成具有安利中国风格的宣传模式。安利无论是作为一家跨国企业进入中国,还是以一种独特的营销文化进入中国,都附着了相当丰富的文化冲突的内涵。而其在策略上的善变和内心的把持不变,又使其成为直销企业的一面镜子。
可口可乐:乘数效应
2004年底,在可口可乐重返中国25周年的庆典活动上,可口可乐中国饮料公司总裁包逸秋先生启动了一个亮灯仪式,可口可乐第1000亿瓶的生产纪录在中国诞生。
“2004年是可口可乐重返中国25周年,完全可以说见证了中国的改革开放。”可口可乐中国区总裁包逸秋对此十分骄傲。1979年,中美建交的第三个星期,一批可口可乐从香港经广州,运到了北京。“我们可口可乐可以说是建国以来,重返中国的第一个跨国品牌。”然而,这个25年前还“洋味十足”的饮料,却在25年的时间里,其中国市场的排名已经迅速攀登到第五位,并且成为增长最快的主要市场之一。
“当年,可口可乐为了争取把外贸用来供应外宾多余的部分,用内贸予以销售,还颇费了一番周折。这样一个现在看来非常普通的问题当时却要数位国家领导人来审批。同时,赚到的人民币也没办法汇出去。后来就采用了易货贸易的方式,买了很多中国的地毯和家具。至今在亚特兰大总部,还可以看到很多当年买的地毯和家具。”包逸秋坦言。“25年了,可口可乐可以说已经非常融入中国社会。”包逸秋十分看好中国的市场:可口可乐在中国支持40多万个就业机会,每年为中央和地方税收部门直接或间接带来利税16亿元人民币。通过乘数效应,可口可乐系统每年使中国经济增加300亿元的产值。
这一系列的数字背后,包逸秋认为“本土化”可口可乐的竞争优势所在:“‘本土化’是在国际名牌的框框之下,我们的经营、促销、广告、推广、宣传和执行都要本土化。目前可口可乐所有中国系统装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造,可口可乐产品98%的原材料都是在国内采购,99%的员工都是国内的员工。再加上我们在广告、促销这方面,都是根据中国消费者他们的生活习惯、他们的心态来把我们的产品和广告定位的。”
奥运纪念罐、十二生肖纪念罐,阿福包装……25年间,这些和中国人息息相关的形象都打上了可口可乐的烙印。
1999年一份市场调查显示:85%的中国消费者知道可口可乐品牌,可口可乐似乎变成了中国人自己的可乐,并连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。同时,25年来,可口可乐在中国的捐资总额达到4000万元人民币,成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。在中国西部山区,从未喝过可口可乐的小学生都知道:“可口可乐是学校”。
诺基亚:产品制胜
没有多少人在意自己的手机一定要来自芬兰,却有很多人在意手机一定要是诺基亚。
在中国市场上,诺基亚以自己的品牌形象培养了不少的忠实拥护者。
在内部管理方面,诺基亚评价最高的是其市场竞争力,列在所有跨国公司第二;而在公司的外部形象方面的评价指标上,诺基亚则在产品形象方面名列第三。
诺基亚不断开发新产品的设计理念为自己赢得了强大的竞争力,也改变了中国的手机行业。强调科技的诺基亚通过一系列的研发变革和品牌塑造,从一家与森林相关的企业变成全球顶尖的高科技企业,还经常出现在MBA案例里供人们研究。
来自芬兰的诺基亚非常强调本土化战略,在诺基亚的理解中,本地化战略包括生产本地化、研发本地化和人才本地化三个重要的方面。
可以看到,2004年,何庆源担任诺基亚(中国)投资有限公司总裁。由中国人来担任跨国公司中国区一把手,这也是诺基亚本土化的重大举措;而在中国已经拥有五个研发机构的诺基亚,涉及内容涵盖了从研究到产品、从终端到基础设施、从技术到解决方案的全方位领域;2005年,完成了中国合资公司全面重组的诺基亚将进一步将自己的生产扎根在中国,并更好地协调。
诺基亚也强调,在中国做一个优秀的企业公民,在文化教育、体育、环境保护和公益事业都在努力贡献自己的力量。
不容忽视的是,在中国手机市场上,受到国产手机严峻挑战的诺基亚已经完成了渠道的重新整合,把国产手机在渠道上的优势也变成了自己的强项,和很多跨国公司比起来,诺基亚已经更加中国。
已经很“中国”的诺基亚,其薪酬体系也非常“中国”。据称,诺基亚的“现金福利”部分排满中国节日的现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元,元旦200元,元宵节100元,中秋节200元,国庆节300元……
宝洁:了解“内质”
“宝洁的文化和中国的文化本质上来说是一样的。”在宝洁(中国)有限公司大中华区副总裁李长杰看来,宝洁在中国的成功取决于其进入中国之后,“你中有我,我中有你”的文化融合。
去年10月27日,日化用品生产巨头宝洁公司公布了2005财年的第一财季业绩报告,报告显示,在刚刚过去的第一财季中公司收益同比增长14%。尽管成本不断增加,宝洁表示,公司还是维持其2005财年业绩预期,并称“能够轻松达到华尔街对其第二财季和2005财年的收益预期”。宝洁的乐观,是因为其报告中说的有“很大一部分是出自中国市场的贡献”。
在过去的三年,宝洁化妆品的全球销售比重从2001年的18%到2002年的20%上升到了2003年的28%;另外,宝洁去年收购了德国威娜,其在中国的一些子公司的品牌也将陆续收归宝洁。
宝洁在中国越来越“高调”。在这种背景下,李长杰将宝洁在中国的“走红”归结为“了解中国的文化”:“‘喜欢做赢家’、‘强烈的民族情结’等等,这些中国文化的特质恰恰也是宝洁的企业文化,双方达到了很好的交融。”
对中文不甚熟悉的李长杰甚至可以叫出“飘柔”、“佳洁士”品牌的中文名称。他告诉《第一财经日报》记者:“这些品牌名称听起来更像一个本土的品牌,而且每一款产品都有不同的特质。而宝洁旗下这些品牌在中国的热销也是因为宝洁了解中国人的‘内质’,能够抓住他们的心理。”李长杰认为这一点比较多地体现在宝洁产品系列的广告之中:比如说“舒肤佳”、“飘柔”的广告所传递出来的家庭、亲情以及互相关心的概念,这些概念都是符合中国文化,同时切合中国人心理。
李长杰认为:从根本上来看,最终还是在以中国的消费者根本,来进行中国宝洁产品系列的分类。“所谓本土化,不是本地化,也不是全球化,而是你中有我、我中有你的最佳融合。”在已经开始的2005年,从李长杰的工作大纲中就可以看出宝洁的中国本土化“野心”:了解中国的消费者;领先品牌的市场占有率;继续在公司越来越庞大之后的组织建设。
摩托罗拉:提高“音量”
时大鲲太了解中国文化,他把中文的“影响力”三个字拆开,向记者阐述摩托罗拉为何是中国最有影响力的跨国公司。这位摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁说,“影”就是身量,有了摩托罗拉公司主体才可能有影子,摩托罗拉这个主体在中国已经得到了很大程度的认可;“响”就是音量,不但要有主体存在,还需要在业界有自己很强的声音;“力”则是动量,摩托罗拉在中国的发展始终要有动力,要有朝气。
有一个如此了解中国的中国区总裁,似乎任何人不用担心摩托罗拉中国去年移动电话的市场占有率已经被诺基亚超越。时大鲲自有自己的策略。虽然他认为移动电话业务确实对品牌的认知非常重要,但是他准备在2005年发展其他业务来更好地提升摩托罗拉的业绩,在他看来,从100增长到200远比从1亿增长到2亿容易得多。
也许在中国手机市场上,确实已经存在了类似于“从1亿增长到2亿”这样的问题。
除了了解中国,时大鲲也是能够在全球化和本土化的关系中充分协调、平衡并且要提倡两者融合的一个人。
目前在摩托罗拉中国,管理层本地化已经达到83%,时大鲲并不打算让这个比例增长到100%。他认为,本土化并不等于完全中国化或者本地化,本土化应该和国际化融合在一起,所以即便是本土化公司也所以应该包容本土以外的人。
摩托罗拉在中国的发展经验看来,全球化和本土化绝对不是对立的,而是相辅相成的。时大鲲说,在过去的18年中,摩托罗拉在中国投入的资本和技术可以说是全球的,也可以说是本土的,比如说摩托罗拉在上海有一个实验基地,这个基地在全世界的摩托罗拉中是唯一的,所以既是全球的也是本土的;从人才上看,不仅是国外员工到中国摩托罗拉来,摩托罗拉在中国培养的管理层也在国外各地担任要职;摩托罗拉在中国本地采购比例超过60%,中国采购也在为全球服务;作为中国企业公民,摩托罗拉在中国发展参与诸多公益事业,强调对社会的责任和回报。
也就是这种全球化和本土化之前的平衡,才让摩托罗拉在中国有很高的知名度和不错的口碑,并且在很长一段时间里,摩托罗拉中国手机市场占有率一直高于诺基亚,这种局面在全球只是少数。
IBM:蓝色旋风
“我进IBM公司的时候,IBM代表了电动的打字机,我还记得很多秘书,他们在找工作期间说,不是IBM公司的打字机,就不加入这个公司;后来我们在上世纪60年代,奠定了大型主机360的成功,因此人家一提起IBM就想起大型主机;而PC的成功又让大家觉得IBM代表PC。”
在IBM大中华区总裁周伟焜看来,IBM会不断进行品牌的调整,而他对IBM最大的期望就是:大家看到IBM公司时会想起“这家公司会帮助企业去解决生产力方面的问题”,因为通过解决生产力问题,可以帮助他们提高竞争能力。
“我们看重的是IBM产品的品牌能给用户带来什么,而不会去管这个品牌是大众品牌还是小众品牌。”周伟焜说。
周伟焜的这段话似乎回答了大家对其出售PC业务的疑问。直到现在,许多用户提起IBM的PC产品的感觉仍然是“男性化,除了IBM的笔记本外,觉得别的品牌都差不多”。
舍弃了PC业务,舍弃了IBM在中国最大的品牌载体,IBM这个蓝色巨人转型的脚步仍然不会停歇。大象能否跳出轻盈的舞步?周伟焜对此充满了期待,“从1996年开始,在电子商务领域里,我们希望把IBM带上另外一个层次”。而这种努力似乎已经初见成效。
刚刚公布的财报显示,IBM2004年第四财政季度净利润净利润增长了12%,公司5个业务部门中的4个实现增长,其中最为显著的是全球服务和硬件部门。
随着IBM的转型,IBM已经在服务咨询领域树立了自己的影响,在国内公司信息化的进程中,处处可以看到IBM的身影。
三星:数码“韩流”
韩国最大的企业集团三星集团在中国同样不容忽视。
三星已经牢牢在数码领域确立了自己的地位。“三星”转型数码的成功已经成为管理界的经典案例。很多中国公司都在议论三星,他们希望从三星那里学习到开发和推广数码产品的方法。
在中关村和各地的电子市场,三星的数码策略都搅动了当地的市场。三星本身也从韩国的金融风暴中涅槃,在中国掀起了韩流。成为在国际市场上和索尼、松下等巨头抗衡的品牌赢家。
日前传出有可能调任总部的三星电子大中华区总裁李相铉上任以来,在他的倡议下,三星在中国的所有30多个机构都成立了相应的公益组织,并开始活动。比如三星在北京的员工每周去香山参与环境美化工作;三星在惠州的工厂为肢残人提供义肢等。
三星想要告诉公众的是,三星在中国不仅是一家会赚钱的尖端数码公司,而且也是一个有回报社会愿望的企业公民。自1999年以来,三星电子在中国的所有企业实现扭亏为盈。事实上,近三年来,产品线宽泛的三星在等离子电视机、液晶电视机、双开门冰箱、滚筒洗衣机等高端家电领域的增长率一直保持在70%以上,并在几乎所有重要产品系列上都跻身最高端之列。
1993年开始了中国投资的三星前期发展并不顺利,直到1999年才扭亏为盈。李相铉给三星中国带来了巨大的改变,他提出不再把中国作为制造中心,而要使中国成为三星的市场和品牌中心。2003年是推行新战略的第一年,三星电子在中国国内的销售额达到65亿美元,其中“数码战略的贡献不小”。
索尼:植根中国
1945年10月初,在靠近东京的一座被炮弹击中而半毁的木制建筑里,索尼的创业者们就伴着留存着的硝烟味开始了一次创举。今天,上海青年在淮海路上的“索尼梦苑”中流连忘返,他们在此尽情呼吸着时尚的味道。几十年后,索尼终于成就了的贵族气质,“SONY”也成为全世界最具知名度的视听娱乐品牌。
“索尼不是简单地利用中国的廉价劳动力,中国市场已经发展到一个更高的层次。这里有大量的工程研发人员。”目前中国在索尼全球生产中占25%的份额,但是索尼(中国)有限公司董事长小寺圭说,索尼(中国)应把自己当作一个完全扎根于本土的公司,而不是把中国当作一个出口基地。“没有适合本地市场的产品,就无法促进业绩的增长。”小寺圭反复强调。
在中国市场,索尼希望更多地贴近普通消费者,特别是年轻一代消费者,为他们提供更多享受全球最新时尚数码生活方式的机会。如投入巨资在上海和北京建立“索尼梦苑”(SonyGallery)展示中心,这些索尼高科技互动体验场所在2004年迎来了上百万的参观体验者。
在索尼看来,跨国公司的影响力是通过公司多方面的努力形成的一种综合的效应,其中最根本的要素是公司对整个市场的长远发展战略、全方位的投入以及对这个市场的真正承诺。
“植根中国,长远发展”是索尼在中国市场发展的根本出发点。小寺圭说:“索尼希望真正成为一个贡献中国社会的‘中国公司’。”
西门子:获取信任
了解一种文化要多久?西门子说,一百年。
然后呢?
然后就有一位取了一个古色古香名字的西门子中国公司执行副总裁博格先生在“2004中国最有影响力的跨国企业”峰会上挥洒自如。
和那些争着表白自己是一家“中国公司”的跨国企业不一样,西门子说,我们已经试图创造西门子文化。博格说,我们虽然是德国公司,但是我们不是德国文化;我们的业务虽然是国际业务,但有些技术只在中国才有;我们是跨国公司,但是我们有中国特色。所有这些,都是西门子文化。
德国人严谨务实、精益求精;中国人通达应变,注重关系,融合日尔曼民族和中华民族的文化,打造西门子文化,是西门子的自信,也是博格的底气。
去年8月,博格第一个向上海市公安局出入境管理局提出了永久居留的申请。虽然他说的是英文。但是在上海,西门子有那么多的投资,上海是西门子在华首家办事处的所在地。
作为世界上最大的电气和电子公司之一,西门子在中国的业务已经在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的所有业务集团都已经进入中国,活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中。时至今日,西门子在中国已建立38个地方办事处和45家运营公司。截止到2004财年,西门子在华长期投资总额超过85亿人民币,销售额达到了384亿元人民币,拥有31000多名员工。
“我们看重我们的消费者,我们尽量去做好我们每一笔业务,这是塑造我们影响力最重要的一方面。”博格说。“还有,西门子在中国的发展绝不会威胁中国的企业。西门子已被证明是一家能够而且愿意转让技术的公司,我们在中国的员工本土化率达到99%,并且仅2004年在中国的采购额就达220亿元人民币。”
但仅仅以经济表现而赢得社会影响力还远远不够,对这些来自远方的跨国资本,如何游刃在无间的文化当中,将是永无止境的探求。正如同中国的那句老话,必先入世,而后出世。要想获得商业的成功,必不能将商业作为终极追求。
西门子参与的德国企业联合体,是中国连接浦东机场和上海市区的磁悬浮项目技术的主要提供者;而磁悬浮是上海的骄傲,西门子打造了上海的图腾。这是上海对西门子的信任。
松下电器:本地理想
过去,许多人以为“Panasonic”与“National”代表着两家不同的厂商。甚至,还有人以为把“松下”当成了第三家厂商。也是,与其他一些日资企业在华广告相比,松下的广告中规中矩,既没有时尚明星载歌载舞,也没有唱着品牌名称的广告小调。难怪让刚接触跨国品牌的老百姓一时犯晕。
2003年,松下斥资14亿元人民币进行海外品牌转化工程,在海外市场统一使用“Panasonic”品牌,仅在中国地区就花费5亿元人民币,并将启动全球单一品牌战略的地点选在了中国上海。
松下电器(中国)总裁木元哲告诉记者:“松下希望,统一海外品牌给中国消费者留下‘松下在中国发布的所有产品都将和全球市场保持同步’的印象。”
木元哲总是将松下电器创业者松下幸之助先生确立的“企业是社会的公器”的经营观挂在嘴边。木元哲说,“企业从法律上虽然是私营企业,但本质上并不属于特定的个人和股东,而是属于包括所有人在内的全社会。松下电器作为借社会的人力、物力及财力而经营事业的企业,其使命就是通过其活动为社会作贡献。”
松下育英基金、松下奖学金、赞助奥运会……松下一直对于中国公益事业十分热心。木元哲解释说:“希望我们能够成为真正的中国本地企业。”
百事:中国影响
“同在改革开放之初进入中国,但是直接的竞争对手却发展得更快一些。”百事(中国)投资有限公司总裁朱华煦用一句话对《第一财经日报》记者概括出百事品牌的特征:“生产规模比较小是百事的劣势;但是广告上,我们和主要消费群距离很近,这又是百事品牌的优势。”
上世纪80年代以来,百事等跨国公司的投资,使中国的碳酸饮料生产水平迅速提高,并催生了健力宝、天府可乐、非常可乐等本土品牌;随后雀巢、达能、统一、康师傅、红牛等的进入,使饮料又得到了极大发展。这是朱华煦所说的“把整个行业的饼画大一些”。但是,常把百事成功的营销策略放在嘴边的朱华煦并不认为百事影响了中国。在他看来,恰恰相反的是中国影响了百事。
“仅凭百事一家公司,很难给中国带来变化。这种社会文化上面的变化不是跨国公司带来的,而是互动的。起点只有一个,就是‘中国’。”朱华煦说。
“中国的消费者比较‘年轻’。这个‘年轻’特指心态。在这样一个背景下,消费者口味转化会相对较快,比较勇于尝试新产品。对于百事来说,这就带来很大挑战,需要投入大量的广告,以保持消费者的喜爱。在广告上,不可能一个广告放几年,而是需要一年拍很多广告。”
“但是总的来说,中国消费者的‘年轻’也说明了一点:新产品是有希望的。”这也就是朱华煦眼中百事中国所面临的市场机遇。由百事可乐发展而来的百事公司,是如今世界上最成功的消费品公司之一,位居全球食品饮料公司的前4位。
国家统计资料显示:仅1999~2003年5年间,百事公司在华投资饮料生产企业累计实现利税24.9亿元,为国家作出了贡献,也为投资者带来了可观的回报。2003年,百事公司在华投资饮料生产企业创造工业产值53.2亿元,各灌瓶厂实现利税共计7亿元,标志着百事公司在华投资项目逐步进入成熟期。
面对市场机遇,百事中国开始寻找到中国年轻一代的希望,并在广告和口号之中满足他们的需求。朱华煦认为,百事中国的营销就是因为百事“了解中国年轻人的心态”:按照百事的一套运行方法来了解消费群的心态。然后在满足诉求方面从心理上满足他们的需要。
在过去几年,百事的广告“执行”得比较好,中国区的广告操作已经引起了总公司的变化。例如七喜“一点就透”的广告,其卡通人的形象在中国推广3年以来,使得中国七喜的销量每年的增长达到35%以上,现在已经成为百事国际市场的重点。
如今,百事从1997年以来已经实现了连续8年的销量增长,去年百事中国的饮料业务和休闲食品业务的营业额现在已经达到10亿美元,约合83亿元人民币。在接下来的2005年,百事已经预备突破100亿元人民币大关。
“为了能够达到预期目标,百事还会继续‘推推拉拉’的战略方式,所谓‘拉’,就是用广告,创造拉力;所谓‘推’,就是由有力量的销售系统将产品推到消费者面前。”朱华煦总结说。
大众:驱动产业
“大众驱动了中国。”1月18日,大众汽车集团中国执行副总裁柯鲁迪谈到大众汽车对中国汽车产业的影响时当仁不让。
他用的是“mobilize”这个英文词,大众中国公关人员解释道,可以翻译成“装上轮胎”,或者“驱动”。或许只有“驱动”这个词才能传神地形容大众汽车给中国汽车业带来的影响。
大众进入中国已经21年,这个记录相对与其他汽车企业无疑是遥遥领先。
20世纪70年代末80年代初,在大量进口汽车的冲击之下,中国政府急需以国产汽车替代进口车,提出了市场换技术的战略。但当上海汽车厂迈出国门寻找合作伙伴时,世界一些主要的汽车制造商却对在中国投资建厂不感兴趣。
这时,大众汽车公司慧眼独识,与上海汽车厂合资成立了上海大众汽车公司,后来又与中国一汽合资成立了一汽大众汽车公司。大众在中国汽车市场一度独步江湖,其上世纪80年代的市场份额甚至达到90%,虽然之后竞争日益加剧,但直到现在仍然是中国市场上的领头羊。
“大众比其他主要竞争对手进入的中国要早上十几年,”柯鲁迪自豪地说,“大众带来的是高质量的产品和服务。”“早在80年代,大众带来了桑塔纳,后来又带来了奥迪。”
大众汽车对中国汽车产业的影响并不仅在大众卖出的上百万辆“桑塔纳”,以及后来号称“全球同步”的POLO和途安。大众汽车甚至深深地影响到了中国人看待轿车的方式。
全国乘用车市场信息联席会秘书长饶达解释目前国内对轿车的分级时说,“我们采用的是德国大众的分级标准,因为我们都习惯了这个标准。”
大众“桑塔纳”在国内卖出了上百万辆车,虽然现在看来,其方方正正的外观已有些过时,但十几年销售留下的巨大保有量和上千个维修网点,仍然使上海大众无法放弃这个“常青树”。
目前,桑塔纳的国产化率已经达到94%,桑塔纳2000的国产化率已经达到87.03%,帕萨特(B5)国产化率已经达到72%。也许大众汽车对中国最深远的影响是随着大众在中国的发展,随之而来在中国发展起来的汽车零部件工业。
“现在的很多汽车厂家,都借用了大众汽车当时发展起来的配套体系。”一位大众中国人士这样告诉记者。正在这个基础上,中国的汽车行业有了巨大的发展。
在这个意义上,大众驱动了中国。
联想:跨国新秀
走在国际化的道路上,作为民族品牌骄傲之一的联想似乎仍然有点战战兢兢的感觉。
回顾联想国际化的号角,从Leg-end到Lenovo声势浩大的全球呼声,到巨资赞助奥运的大手笔造势,直到不久前的登峰造极之作——联想收购IBM全球PC业务,可以说联想在国际化的道路上勇往直前,但也有人说,联想把自己逼上了一条不归路。
柳传志在忙,杨元庆在忙,所有的人都在忙,不同的是,以前忙的时候都在国内,现在都是在国外了。
反对者质疑说,联想的市场根本就是在国内,在此次最具影响力的跨国公司评选中,在中国优良的产品形象也是它获奖最重要理由,那么为什么还要走出去?
联想的论据也是充分的,目标也是明确的。对于联想来说,收购IBM全球PC业务将使其成为全球第三大PC领袖企业。联想以此实现联想包括品牌、市场、管理和人才在内的全方位的国际化,更重要的是,希望能够完成由中国的一流企业成为国际一流企业的跨越。
当然,联想以后要面对的不仅是中国市场,还有国外市场,因此,联想称其近期战略重点是整合,达成专注于PC业务策略,新公司领导层将进一步研讨及制定长期战略。联想对跨国公司影响力的理解是,通过收购,拥有国际化的资源及能力以后,影响力主要体现在规模营销下的成本控制人才、技术等全球资源优势。
联想自己也把完成收购之后称为“新联想”,在跨国公司的品牌形象上,新联想认为,收购以后利用双方的互补能力,希望在全球市场上塑造创新高品质的品牌形象。
GE:乐于倾听
“目前GE拥有的全球志愿组织Elfun,在中国已经有5个分部,发展近2000名成员。”GE中国区总裁兼CEO孙礼达(SteveSchneider)在谈到公司影响力时说,“成为一个伟大而且是‘很棒的’公司,从一开始就要依循社会责任,建立一个良好的公司文化和价值观。”
对GE来说,影响力就是软实力。
GE的理解是影响力,就是将在世界的其他地方和其他的公司文化中已经证明为可行的经营模式,通过运营体系、诚信的品牌经营、员工的发展体现出来。不过,在这个过程中,GE与众不同的一点是乐于倾听当地社会的声音,GE既愿意接受中国客户对产品和服务的需求,也愿意听取本土员工对职业发展的具体需要。
这个形象使得GE成为北京奥运会和发展中国基础设施的战略合作伙伴,这个形象也使得GE也站在了最具影响力跨国企业的领奖台上。
当然GE来中国是做生意的,GE当然希望在中国大展拳脚,GE希望自己的强势技术和产品,如航天发动机、火车机车、发电设备、医疗设备、塑料等,能持续为中国客户和中国社会带来益处。“公司做的一切都是希望自己的订单更多,希望客户在面临选择的时候把签字笔落在自己的文件上。”孙礼达说,“但仅仅有生意上的成功是不完整的;到目前为止,GE计划中的树立企业形象目标已经部分实现,中国的政府、消费者、媒体和大学生都认可GE,但仅有品牌形象上的认知也是不够的。我们希望做得更多。”
事实上,中国国务院总理温家宝提出的五点希望,已经很好地表明了GE可以为中国做些什么:产品、技术、管理、人力发展和中美友谊。
家乐福:长期磨合
“2004中国最具影响力跨国企业”评选中,来自法国的家乐福(Carrefour)以良好的外部形象及亲和力、较好的社会贡献和公共关系等条件入围,是20家入选企业中唯一的零售企业。
“家乐福的目标就是要做一个非常本土化的国际企业,你看今天领奖的这20个企业中,只有家乐福将汉字融进了企业的LOGO(标识)中。”18日,代表家乐福中国总部领奖的上海区总经理罗定中说,“家乐福所有的LOGO中都有中文翻译,这是企业本土化的大胆尝试。”
家乐福是全球第二大零售企业,1995年进入中国内地后,已经开设了50多个大卖场(Hypermarket),以超过150亿元的年销售额成为我国大卖场业态的行业老大。
“家乐福在中国一直致力于本土化,但这个过程需要长时间的磨合。”罗定中说,家乐福是用国际的机制和经营理念来卖国内的商品,大家都说外来的和尚好念经,但是念经的时候首先要让别人听得懂。
在本土化之路中,家乐福在内部管理上形成了灵活、有弹性的特点。在连锁超市行业,国际上流行的管理模式是集中式管理,典型的特点是后台控制前台。但是家乐福的前台非常灵活,总部权力下放使单店经营充满活力,这是最大的区别所在。
内部管理模式的灵活性和弹性,使得家乐福成为我国市场细分做得最好的零售企业。家乐福每到一地,都成为当地本土超市对标和学习的样板。在空间布局、商品结构、营销方式等等多方面成为引领零售市场的先锋。
与此同时,家乐福还为国内零售行业培养了大批的人才。最初将大卖场概念引进中国的时候,当时还是一种全新的商业模式。如今大卖场已经遍地开花,但是在人才流动异常频繁的零售行业,经过家乐福的职业洗礼之后,仍然相当抢手。
通用汽车:追求融合
“我认为在中国,没有一家跨国企业能像通用汽车中国公司那样,将‘全球化’与‘本土化’这两个概念如此完美的融合。”
18日,在首届“2004中国最具影响跨国企业”评选颁奖典礼上,通用汽车中国公司董事长兼首席执行官墨斐接受记者采访时表示,我们非常珍视这一荣誉,这是对我们“本土化”发展战略的充分肯定与鼓励。
早在十几年前,通用汽车中国公司就已经在处理全球化和本土化的问题上就有了自己的安排。除了广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计和测试等领域,还包括将中国业务融入到在它的全球网络中等旨在全球化和本土化的一系列措施种。
首先,在产品方面,通用汽车中国公司都做到全球化和本土化的完美融合,为消费者量身定制新产品,包括即将在中国推广全球最受欢迎的雪佛兰品牌。
在追寻完美融合的同时,积极寻求全球化和本土化的黄金平衡点成为其在中国发展的一个与众不同的重要原则。利用通用汽车的全球资源和满足当地市场需求,这被墨斐称之为发展业务的“第六原则”。
其次,通用汽车中国公司与上汽不断拓展和延伸合作伙伴关系,开展了其他合作关系和项目。
目前,通用汽车和上汽携手成立了多家合资企业,尤其值得一提的是,通用汽车与上汽共同参与了前韩国大宇公司的重组项目。
自通用汽车进入中国,就致力于与本地社会的互动与共赢。短期而言,通用汽车与上汽业务基地从上海发展到广西、山东以及东北。从长远发展来看,通用汽车积极将新能源解决方案引入中国,帮助中国实现经济与社会的可持续发展。
事实上,通用中国的努力并不止于此。除了直接开展业务,还在中国开展了数项合作业务和项目,这些项目包括混合动力客车的示范运行项目和采用最新技术的燃料电池汽车的示范运行项目。
作为跨国公司,通用汽车中国公司除了本身要求拓展市场外,还能更好地融入推动中国的发展。墨斐表示,今后三年内,通用汽车中国公司将投资超过30亿美元用于新产品、新的动力合成。
惠普:长久耕耘
大多数了解惠普的人也许也不知道,中国惠普是中国第一家中美合资高科技企业,从1985年进入中国至今,已经有20年。
一个在中国运行了20年的跨国企业,对中国社会的影响绝不仅仅是在中国卖出了多少高科技产品,惠普认为,在中国市场的长久耕耘才是最重要的,企业对本地市场、人才和很多企业管理上的影响是长远的。现在很多人参加惠普商学院学习惠普之道,这就是一个文化上的贡献。另一方面,惠普在促进中美国关系中所作出不懈的努力,从APEC到最惠国待遇,企业一直和政府保持着良好的关系和频繁的交流。谈到企业的影响力,中国惠普有限公司总裁孙振耀说:“一个企业的影响力不仅仅来自于其业务的发展,作为一个植根于中国的跨国企业,中国惠普同样非常重视在本土的企业公民责任,更希望通过推动科技的普及和应用来回馈社会。”
“2005年是惠普在中国的第二十个年头,惠普将一如既往地关注社会需求,继续履行我们的承诺,为中国客户提供高科技、具有竞争力的价格以及全面客户体验,积极推动中国信息化建设,与中国社会实现共成长。”孙振耀表示。
惠普认为,荣获“中国最具影响力跨国企业”称号是对惠普在中国20年来的肯定,说明惠普在中国的发展已经融入了社会,赢得了中国社会的广泛认同。
(本文内容主要摘自《第一财经日报》)