|
||||
伊莱克斯换帅三种解读
今年年初,世界白色家电巨头——伊莱克斯即传来高层人事地震消息:原任伊莱克斯中国区总裁的刘小明离开伊莱克斯“另寻发展”,新总裁职位则由亚太区总裁白桦志兼任。
刘小明的离开确实令人意外。去年7月,伊莱克斯全球新任总裁汉斯·斯特伯格访华期间,对刘小明在伊莱克斯的工作表示了高度的赞扬:“刘小明领导的中国团队非常敬业,使伊莱克斯在中国的业务发展迅速。”据悉,去年12月份,刘小明赶赴瑞典总部参加年度高级经理会议时还兴致勃勃,在其回国一周后,就传来了变动的消息。按当时伊莱克斯公关方面的说法则是:刘小明先生决定另寻其他发展,但伊莱克斯继续聘任他为中国区高级顾问。而前天本报记者拨通刘小明的电话时,他表示自己已经离开伊莱克斯,因此对伊莱克斯不便发表任何看法。尽管刘小明承认自己仍任伊莱克斯中国区高级顾问的说法,但他表示自己“已经不涉及具体业务”。同时刘小明对自己目前的去向也不肯透露。
有关人士分析,刘小明的“突然”离开,其实早有端倪。在伊莱克斯全球总裁汉斯上任不久,总部就已开始对中国区业务进行较大调整,包括生产、储运等要害部门都先后换上了瑞典的派员,直到中国区总裁的换任事件,才充分显现出伊莱克斯总部对改变中国策略的决心。
刘小明的离开正是处于伊莱克斯在中国发展的高峰期:伊莱克斯进入中国市场之初曾一度陷入困境。1996年伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式进入中国市场,结果第一年与长沙中意合作做了不到三万台冰箱,只卖出去一万多台,并且有90%没有回款。当时,与伊莱克斯陷入相似困境的有惠而浦,惠而浦当时选择的是暂时退出中国市场,伊莱克斯选择的则是继续尝试。1997年刘小明正式任中国区总裁,首先在冰箱销售上取得了突破性的进展,在两三年的时间内即使伊莱克斯的冰箱销量成为外资品牌中的冠军,此后,伊莱克斯的其它业务迅速在中国展开,涉及洗衣机、空调、厨电、小家电及整体橱柜。从未在中国公开露面的伊莱克斯总部高层也开始亮相,直到去年新任总裁汉斯访华,伊莱克斯在中国的知名度达到了前所未来的高峰。但为何刘小明会在此时离开伊莱克斯呢?对刘小明的“突然”离开,坊间流传着以下几种说法:
刘小明离职说法三种
一、品牌价值冲突说
刘小明在中国实施的本土化策略,使伊莱克斯在中国进入超速发展的轨道,但是同时造成的却是伊莱克斯品牌价值的流失。与同样是外资的其它品牌相比,伊莱克斯走的却是中低价路线,冰箱均价比西门子便宜20%—30%,在天津伊莱克斯的一款波轮洗衣机卖到了1000元。这种做法显然与伊莱克斯全国白色家电巨头的形象不相匹配。
同时,伊莱克斯在中国曾给东芝贴牌,甚至与一个欧洲低端品牌欧诺合作,做其生产基地。但刘小明对伊莱克斯为其它品牌贴牌的做法并不显得羞羞答答,他指出,伊莱克斯在欧洲就为一家德国的零售商贴牌,每年生产一千万件电机产品,在美国也为一个五金零售商做代工,而伊莱克斯为人做代工主要是出于充分发挥其制造能力的考虑。但此种基于短期利益考虑的急功近利行为,显然与一个国际知名品牌完全不相称。伊莱克斯总部愿意看到的事实,绝对不是伊莱克斯在中国被人看作是一个低端品牌。
二、营销分歧说
另外一种说法则是,在刘小明的领导下,伊莱克斯总部对中国的业务管理面临失控的状态。除了以上所说的在品牌价值看法上的差异外,伊莱克斯总部在中国业务的经营上与刘小明也存在不同看法。鉴于1997年伊莱克斯中国在销售方面的教训,刘小明在建立与控制伊莱克斯经销商方面推出了一整套的举措,包括伊莱克斯的返利制度呈阶梯性,即在每个阶梯上经销商都是平等竞争的,比如100万是1%返利点,100万到200万是1·2%,价格的落差被减少了,形成一个稳定的价格体系使大小经销商和平共处,并能牢牢把握住经销网络。但显然这一做法也使得伊莱克斯的营销成本提高,与研发、生产的费用相比呈一个较高的比例。随着近两年来中国渠道的种种变化,刘小明的这种牢固经销网络的做法受到了一定的考验。
三、业务亏损说
确实,刘小明对提升伊莱克斯在中国的知名度方面功不可没,但作为一个职业经理人,最能向老板表明能力的却是业绩。据某企业高层的说法,伊莱克斯近两年来一直处于亏损的状态,刘小明的离开是迟早的事情,只是离开得如此突然让人有点意外。而伊莱克斯公司人员也承认,按照瑞典方面的财务统计方法,近两年其中国业务确实亏损,尤其在空调方面。但刘小明在离任之前的说法则是,伊莱克斯去年在中国业务拓展迅猛,已经开始投资小家电及整体橱柜,正处于投入期,以他的理念看来是正常的发展。但很显然,刘小明的这一看法未必能得到总部方面的认可。
另一方面的原因则是两年来伊莱克斯扩展业务的资金来源问题。按刘小明的说法,自他上任中国区总裁后,伊莱克斯总部没有再追加中国地区的投入。那伊莱克斯在中国业务的再发展资金,来源就只能通过原有业务的滚动发展而来,但如果伊莱克斯在中国仍是亏损的情况下,如何能带来发展资金?坊间流传的另一说法则是,刘小明借伊莱克斯的品牌价值,从外部引入风险投资,但这一说法已被伊莱克斯全球总裁汉斯及刘小明本人否定。
刘小明时代的伊莱克斯攻略
任职六年,刘小明在伊莱克斯的成绩受到了伊莱克斯总部的肯定,这从汉斯及伊莱克斯新任中国区总裁白桦志的说法中都充分体现到。1997年刘小明上任伊莱克斯中国区总裁后,伊莱克斯在中国的业务翻开了新的一页,走上了快跑的轨道,尤其是在整合上下游资源,突破冰箱销售,采取本土化营销策略以提高伊莱克斯在中国的品牌认知度等方面,作出了很多的努力。这些带来的一个很重要的改变,用刘小明自己的说法则是“伊莱克斯对中国市场开始重视了。”刘小明在伊莱克斯施政策略主要集中在以下几个方面:
一、营销改革
据财经时报报道,在刘小明时代,伊莱克斯营销方面改变了一些行业内部的传统做法。以前中国家电企业的发货都是出厂价加运费,主要是为了减低税务的压力,因为运费算在价格里要有17%的增值税。
而伊莱克斯一开始就实行到岸价,价格中包含运费,这样增值税稍微高了一点,但是整个价格体系非常明确,保证了一个地区大家都以一个同样的价格进货。同时伊莱克斯也施行规定区域经销范围制度,经销商只能在规定的区域里销售。产品出厂时都有计算机条码,如果在区域外发现货被卖掉了,计算机能立刻检索出来。这样经销商真正在自己的区域里开辟市场,而不是想占有别人的劳动成果。同样,许多家电企业都有返利制度,大的经销商有很大的空间去降价,如果在同一市场,规模不同。
这些做法使伊莱克斯在维持价格体系方面,控制经销商关系网络,保证回款到位等方面效果显著。
二、本土化策略
与其它美国品牌做法不同,刘小明接手伊莱克斯中国区总裁职位后,即提出“本土化”的经营策略,提出伊莱克斯要做本土化的国际品牌。与松下、三星等日韩系企业不同,其总裁到员工(除财务总监外)都是中国人,营销更“本土化“。
这一点从伊莱克斯在市场的人员配置、市场价格定位以及营销策略等方面都得到较充分的表现。但显然,刘小明最认同的本土化策略,使伊莱克斯以较快的速度打开了中国的市场,加大了市场占有份额,但也带来了一些“副作用”,与其它欧美品牌相比,伊莱克斯被看作是一个中低端定位的品牌。
三、迅速扩张
刘小明是个高效率的人,在伊莱克斯的日子里,他从冰箱做起,迅速实现了冰箱在大中小城市的品牌领导地位,奠定了伊莱克斯在外资品牌中的第一地位。同时,近两年,伊莱克斯开始大举向冰箱以外的领域扩张,在中国先后进入洗衣机、空调、厨卫、小家电等产品领域。
刘小明曾经这样评价自己在伊莱克斯的工作:伊莱克斯对中国市场一开始并不重视,他上任中国总裁后,实行整合上下游资源,提高现金流效率等一整套本土化的运作方式。现在,伊莱克斯对中国市场重视了。
针对刘小明的离职,坊间有多种说法,媒体也有不同角度的报道,我们综合了三种观点,以期对伊莱克斯人事更迭及职业经理人话题作一个参考。