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随着越来越多的国外商业巨头进入中国,像家乐福等零售业巨头在很多大中城市的开业,已经对本土的中小零售商带来了致命打击,同时对中国连锁零售的龙头———上海联华、上海华联、上海农工商等企业形成了很大威胁,并掀起了一场廉价风暴,沃尔玛的“天天低价”、麦德龙的“天天平价”经营原则,使商品价格平均比国内零售企业便宜5%,且以批发的形式各自集纳了数百万会员制客户。
10月30日,上海的空气里弥漫着秋雨潇潇的味道,锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思在接受记者采访时表示:“2002年我们重组了公司的整个架构,在中国建立上海、北京、广州、武汉4个大区域。同时从采购部门和商场,到供应商进行了很好的合作,我们已经作好了准备,应付明年7家分店的开发。这4个大区域已经基本成型了,会尽快对商品进行分类,以加速大区域的发展。计划是在2003年开设7家商场,2004年会开设10家商场,为配合这个发展计划,我们会在总部新建一幢办公大楼,同时在这个大楼中会有专门的一层作为培训中心,因为随着商场的开发,我们每年会有2500名的新员工加入,总部会对他们进行有效的培训。”
征战华南华北
麦德龙目前正与家乐福、沃尔玛等大型超级市场在竞争北方地区的经营牌照。杜哲思总裁透露:“目前麦德龙在北方还是一片空白,因为还没有拿到北方地区的经营执照,一切还在谈判之中。我们是希望在今后的两年里在北京开4家商场,但是北京由于将举办2008奥运会的关系,土地价格非常昂贵,我们一直在谈,我们需要寻找正确的地块来进行正确的投资,通过市场预测当地必须是客户潜力非常大的。”
除了北京之外,麦德龙还要将触角伸向华南地区。从明年开始,在广州开设3家分店,在深圳开设2家分店,在东莞也会开1家。“在接下来的3年时间,我们会在广东这一带开7家分店。我们在开发一个城市的时候,不光要考虑人口的因素,还要考虑其他的经济参数。从1995年进入中国起,到2000年一共开了7家,2001年开了8家,今年只准备开1家,在厦门的分店马上就要开张了。从数字上看,并没有什么规律,因为本身是从公司角度考虑,原希望是有规律的加速发展的,但在实际操作过程中,我们就需要随着不同的情况进行调整。中国这个市场已经不允许观望了,必须加速。”
对于外资公司目前都大力的拓展会不会遭遇政策限制这个问题,杜哲思总裁对记者说:“我们也是在一边扩展,一边探索中,作一些部分的调整,在这样的过程中更好地了解中国的一些政策和战略性的问题。”
突围商业物流
在家乐福和沃尔玛无一例外地遭受到商业物流狙击时,随着公司地不断扩张,商业物流也成为呈现在麦德龙面前的一个不容忽视的问题。
杜哲思总裁毫不犹豫地说:“物流方面不会有什么问题,在架构上我们会采取全国性的模式来保持我们中央采购的战略,采购权集中于上海,同时在每个大区域都设有当地的采购,我们在4个大区域都设有采购人员,他们负责各自区域里各个商品的采购,每个大区域都有自己的物流配送方式。我们还会考虑当地的一些仓储公司来帮助我们。全国性的商品种类占60%,当地的占40%,大致是这样的分配比例。”
家乐福自1995年进入中国之后,一直以“比对手更快”为最高目标,将中国市场分为5个大区,各大区各自为政,自行采购。随着分店数量的迅速增加(目前已达28家),家乐福在采购方面曾试图开始收权,向中央采购制过渡———从5个区的采购部门手里,遴选了56家供应商,构建家乐福中央采购体系。但放权容易收权难,最终构建中央采购体系的计划还是流产了。
锁定目标客户
目前在中国的零售市场,很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域,超市、便利店、百货店等多种经营业态同时下手,恨不得一揽全局。然而,麦德龙超市偏偏不信这个常理。
杜哲思总裁介绍,麦德龙现付自运(Cash&Carry)的这种经营业态主要是服务于专业客户的,即中小零售商、饭店餐饮业的这类客户。对于麦德龙来说,这是在全世界范围的一个战略,而不仅仅是在中国,和一些零售商或一些大型的超市相比,这是完全不同的一种业态。“因为首先我们针对的客户是不同的,对于一些大型和超大型的超级市场来说,他们针对的客户主要是真正的消费者,而我们是商对商的一种方案,主要客户是中小型的零售商,而那些大的批发商又不可能成为我们的客户,因为他们想有自己的业态,而今在中国大型零售商业刚刚起步的时候,对批发业、现付自运业、超市零售业还没有一个非常精细的区分。现付自运业其实是处在批发业和中小超市中间的一种业态。”
“我们希望外界从供应商的角度来更好的理解我们,因为作为现付自运,我们在产品的包装和为客户提供的商品方面,与国际化零售商都是不同的,我们都是按照客户的要求进行包装的。”
麦德龙强烈的目标消费群意识,从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于中国加入WTO后将迎来激烈“商战”的本土商业而言,这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。
不受竞争束缚
随着越来越多的国外商业巨头进入中国,像家乐福等零售业巨头在很多大中城市的开业,已经对本土的中小零售商带来了致命打击,同时对中国连锁零售的龙头———上海联华、上海华联、上海农工商等企业形成了很大威胁,并掀起了一场廉价风暴,沃尔玛的“天天低价”、麦德龙的“天天平价”经营原则,使商品价格平均比国内零售企业便宜5%,且以批发的形式各自集纳了数万会员制客户。国际零售企业组织结构的集中化,使得规模效益的优势显现,集中批量采购、统一配送,从而获得价格优惠。我国商品的价格多是在店内形成的,而外资企业商品价格的制定则是在进店前就基本确定了。像沃尔玛、麦德龙都是将原有的制造业一并带入伙伴关系,宝洁、雀巢的产品价格也是在生产线上就已经低下来。
杜哲思总裁得意地解释:“我们也能感觉到大型超市间的竞争非常激烈,但因为我们并不属于超市的范围。希望大家能明白我们和超市之间是完全不同的经营策略,对于我们来说,我们每天只要有2500个客户来购物,我们的经营就能达到平衡了,但超级市场至少需要1万个以上的客户,因此我们能以更好的服务来服务相对较少的客户群,这些客户一旦发现麦德龙的吸引力时,他们会经常来光顾。根据客户自己所处的行业不同,他们会定期来光顾,通过这样的方式使他们成为我们忠实的客户。而超级市场则大多以促销的方式来吸引客户,客户会因为不同店家的促销而转移。我们提供的是全方位的服务,我们就是客户的大仓库,我们提供的价格是持续稳定的。因为我们所针对的客户不同,我们根本就不处在这场竞争之中。”
提升企业文化
杜哲思说:“在前几周我们赞助了哈尼基金会。哈尼基金会是首次来中国招生,通过这次活动我们招收了7名学生,这些学生将在明年去德国进行4年的学习,这本身也是一种文化交流。明年4月份,我们公司会组织8名中国员工到欧洲去工作1年,通过1年的工作,他们能了解欧洲的工作情况和当地的一些信息,回来后能传授给在中国的员工,进行更好的探讨。”
杜哲思总裁告诉记者,麦德龙赞助了10月31日的《德国画家伊门道夫作品展》画展。虽然这次的画展和商业间没有任何的联系,但是借着中德建交30周年的时机,作为一个跨国的大公司,麦德龙也是希望更多地关注企业的文化,对企业文化的提升起到一定的作用。
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德国麦德龙,是欧洲第一、世界第二的国际商业集团,是从事批发业务的大型跨国连锁公司,在全球19个国家设有350多家分店。
麦德龙从1995年进入中国以来与上海锦江集团合作,在上海、江苏、重庆、浙江等地成功地开设了15家分店,在今后3年内,计划将在北京、广东等地开设17家分店。
与其他百货业态不同的是,麦德龙以仓储会员制为经营模式,只有持有营业执照的法人和企业才能成为麦德龙的会员,在国内现已拥有100多万会员。
麦德隆的价格总体偏高,与家乐福、家乐比较没有什么优势,与一些批发商比价格高多了,所以,要真正把那些中小零售商或者便利店的客户吸引到麦德聋,成为麦德龙的长期合作的伙伴,麦德龙的价格必须低于超市才会有竞争力、生命力。否则消费者都去家乐福、家乐购物了,中小零售商或者便利店采购的物品卖不出去,难以维系,皮之不存,毛将附焉。