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一个成为龙头,一个申请破产
几乎是在同时,美国两大零售巨头一个宣布破产,一个成为全球500强龙头,充满了小说家都为之惊讶的戏剧性。
1月22日,美国第二大连锁零售商凯马特以163亿美元的资产规模申请破产保护。同一天,凯马特的老对手、美国第一大连锁零售商沃尔玛则宣布,2001财政年度公司销售收入超过了2200亿美元,比曾在《财富》杂志全美500强公司排名第一位的埃克森石油公司的销售收入多70多亿美元,这实际上表明沃尔玛超过埃克森成为全美乃至是全球销售额最大的公司。
沃尔玛和凯马特几十年来的竞争拼杀终于有了一个水落石出的结果。从经营历史看,凯马特公司的历史更长一些,已经是一家百年老店了,但这两家公司都是在上世纪60年代初进入“折扣销售连锁经营”领域的。折扣店的特点是薄利多销,让利于消费者,依靠大量的销售额和快速的资金周转来盈利。
在1990年以前,凯马特曾经一路领先。1987年,凯马特的年销售额达到240亿美元,是沃尔玛的1倍。到1989年的时候,凯马特虽仍以284亿美元的销售额领先,但沃尔玛已迅速追了上来,年销售额达到了243亿美元,而且沃尔玛的纯利润达到9.73亿美元,首次超过了凯马特的7.36亿美元。如今,沃尔玛在全球的连锁店总数达到4100多家,而凯马特则维持在2114家;沃尔玛以2200亿美元准备黄袍加身的时候,凯马特却以103亿美元的巨额欠债申请破产。
核心差距是对新技术的把握
凯马特和沃尔玛的差距为什么会越拉越大?一位长年跟踪美国零售领域的华尔街股市分析家一针见血地指出:凯马特和沃尔玛的最大区别是对信息技术的把握。这实际上是所有连锁经营者的共同要害。
7年前,凯马特也感受到了新的信息技术的威力,同样任命了一位信息技术总裁(CIO),但遗憾的是直到公司破产,这家公司也未能整合出一套适合本公司业务状况的信息管理系统来有效地管理库存、运输和储藏这一商品供应链。这一点从凯马特连锁店里的货架上经常残缺不全地“开天窗”、现有商品摆放杂乱无章上就可一目了然。7年内,凯马特连续更换了5名信息技术总裁,但都成匆匆过客,在申请破产前5个月的时间里,这个位子干脆长期空置着。
而沃尔玛则是另一种情形。运用新技术,沃尔玛专门建立了世界上第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。全球4100多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调阅查询。公司还和休斯公司合作,发射了专用通信卫星,用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位和联络。该公司5500辆运输卡车全部装有卫星定位系统。更重要的是,沃尔玛还把这套系统与1000多名供货商连接,将供求信息与供货客户分享。这使其货源供应有了很大的时间差和提前量,保证了货源,降低了成本。
对自身的定位不一样
不同的定位,决定了经营的模式、商店的布局和商品的范围。在经济环境好的时候这些差异带来的变化并不明显,一旦竞争进入白热化,加上经济不景气,这些问题就迅速凸现出来了。
凯马特的定位是“世界一流规模的专业折扣商店”,而沃尔玛的定位是“奉顾客为上帝、帮顾客省钱的商店”。于是,沃尔玛的创始人为公司订出了3条规则:“顾客是上帝,尊重每一名员工,每天追求卓越”。这位创始人有一句名言:“请对顾客露出你的8颗牙齿。”当顾客走到距离任何一名员工10步远的时候,员工要主动致意或询问顾客有无需要帮助的地方。
对于员工的收入,沃尔玛将其与销售业绩挂钩,从而有效地调动了各层次员工的积极性。而凯马特则一直到1995年竞争优势完全丧失的时候,才匆忙推出一项员工利润分享计划,将公司利润与员工收入挂钩,结果是使公司已经非常稀薄的利润进一步稀释,临时抱佛脚的做法也未能激发出员工的积极性。
在经营上,沃尔玛在连锁店不断增加的同时,一直坚持把商品固定在资金周转迅速的食品和杂货范围内,以越来越大的销售量为基础,不断下调价格,使得其他商店难以招架。而凯马特则在1994年推出“新的战略”,将20%的连锁店转而去做专业商品连锁店。这些专业商品店需要大量的售后服务,导致成本上升,最后算下来,这些专业店的毛利润只有11%,反倒拖了公司后腿。而在食品和杂货等传统领域,因为资金、人员分散,把市场份额让给了沃尔玛等公司。
在商店定位上,两家公司最初都是采用“农村包围城市”的策略,远离闹市区,以降低成本。但凯马特在90年代中期拿出10亿美元翻新老店的时候,沃尔玛开始向大城市边缘、大购物中心靠拢。以旧金山都市区为例,在方圆50英里的范围内,沃尔玛建了10家连锁店,而凯马特只有3家,而且位置都很偏僻,离记者住处最近的一家是在一个墓地集中的地方。
和中国市场的远近是个重要指标
经营观念的保守与否,一个很简单的指标是对国际市场的开拓,特别是中国市场。早在90年代中期,沃尔玛就想尽办法进入中国市场,从在深圳开设第一家连锁店开始,逐渐扩大到广州、东莞,并逐渐从珠江三角洲北上,规模急剧扩大。中国市场已经成为沃尔玛在全球市场销售额和利润增长最快的地区。沃尔玛还一直从中国市场上大量采购货源,仅2000年一年,沃尔玛在中国市场上直接或间接采购的商品总额就超过了100亿美元。另外,去年年底,沃尔玛将其全球采购总部设在了深圳,开拓中国市场的劲头十足。
与此同时,凯马特却是裹足不前。中国制造的商品以价廉物美称誉全球市场,这是一个谁也无法忽视的大趋势。沃尔玛借助廉价的中国货降低了成本,而凯马特尽管也从中国进口商品,但绝大多数都是经过中间商倒手,成本自然就高。而不能直接进入中国市场采购,忽视中国迅速增长的购买力,则是凯马特输给沃尔玛的又一致命伤,反射出的是固步自封与开拓进取的巨大落差。