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一个几年前负债率高达90%、一度陷入困境的国有水泥厂,2001年水泥产量竟达150多万吨,实现销售收入4.3亿元,利润1.3亿元,一跃成为东北水泥生产的主导企业。近来,吉林亚泰水泥有限公司创造的“神话”,正被吉林省诸多媒体关注。
吉林亚泰水泥有限公司的前身是长春市双阳水泥厂,1993年建成投产的国有企业。工厂一期建设时,正值国家投资体制改革,实行项目资金有偿使用,企业一投产便背上了沉重的债务包袱,企业不合理的规模等诸多不利因素更使水泥厂“雪上加霜”。1997年,双阳水泥厂抓住国家推进国有企业改革的有利时机,通过资本运营和体制创新,成功实现改制,整体并入吉林亚泰(集团)股份有限公司。
面对扑面而来的赞誉,吉林亚泰水泥有限公司总经理陈向阳说:“若不是乘着国有企业改革的春风,全面更新管理体制,细化内部管理,水泥厂不能取得今天的成绩。改制是我们国企脱困翻身的‘法宝’!”
改制后,亚泰水泥公司在成本管理上确立了动态的三级核算体系,实现了目标分解全员化。从公司开始,层层签订责任书,把成本费用指标逐级落实到工段、班组直至机台、个人。在此基础上,公司将成本费用的完成情况直接与工资挂钩,月考核、季兑现,节奖超罚。如此一来,职工们的责任心和紧迫感便更强了,干劲也大了许多,公司的开支也因此“减了肥”。据统计,亚泰水泥公司2001年可控成本节约500多万元,实际单位制造成本113.18元/吨,比计划降低了16.6元/吨。
记者在采访中发现,如果说亚泰水泥厂是职工们全力维持的家,设备则是他们疼爱有加的孩子。这般深厚感情源自公司对设备的基础管理。一方面,水泥公司实行设备管理三级点检制,即厂级、车间、工段定期或不定期对设备进行点检,并设立“红旗设备奖”,对被评为红旗设备的机台给予奖励,被摘牌的要受到处罚。另一方面,工人们与车间签订责任书,将运转率指标细化分解到各主机,采取强化设备监控手段,随时掌握设备运行状况。烧成车间工人左冰在年终个人总结中写道:“作为一名岗位工人更加要懂得保护机器设备,减少一分损失就多几分经济效益;多一分责任就少一次事故。”
在亚泰水泥公司严格细密的管理中,产品的质量也成了“眼中钉”。2001年是我国水泥行业实行新标准的第一年,亚泰水泥公司严把原材料的进厂关,对原材料实行招标采购,严格按照合同要求的标准组织进厂并检验。这样,进厂原材料质量便有了很大提高:2001年石膏合格率同比提高了10%左右,铁矿石同比提高了15%。与此同时,水泥公司不断强化生产过程的质量控制,以“三关保一关”,用把住石灰石、生料、熟料的质量关保住了出厂水泥的质量关,从而赢得了稳固的市场。
陈向阳说,尽管吉林亚泰水泥有限公司已迈入国内同行业前列,加入WTO带来了机遇和挑战,我们须在管理上追求精细化,在管理水平上与国际接轨,这样才能增强企业盈利和抗风险能力,在WTO卷来的巨浪中“向涛头立”。