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摘要:入世关头,中国咨询业充满变数。国外咨询公司纷纷进入中国,咨询企业重新划分势力范围,全球化和信息化改写咨询业的游戏规则,而对标准的规范势必调高咨询业的“门槛”
在刚刚结束的首届中国咨询高峰年会上,以毕马威、埃森哲、摩立特和盖洛普为代表的国际巨头,同以汉普、中经、北大纵横和中企工易为代表的国内咨询企业汇聚一堂。
所有的转折点都是风云际会、机缘凑巧的结果,目前发生在中国咨询业的变局似乎并不完全是中外咨询业的对抗,对于原本就不存在政策壁垒的咨询业,其实早就是一场没有国界的较量,而全球化、信息化和网络化对从技术层面对咨询业提出了更严峻的挑战。
“外来者”要当圈内人
把国外咨询公司叫做外来者,埃森哲公司副总裁王波显然不能同意这种说法,他告诉记者:“中国进入W TO以后中国企业面临的机遇和挑战,当然机遇是很多的,首先我们再不是一个外来户,我们是圈内人,我们已经是世界贸易组织的一员,所以说我们都会有相对公平的竞争环境。由于我们是W TO的一员,我们也面对着更加广阔的市场。”
毕马威咨询公司是今年5月正式进入中国市场的,不知为什么,他们显然不愿意同毕马威会计事务所挂上半点干系。毕马威的到来多少显得有些姗姗来迟,由于进驻市场较晚,毕马威对自身和主要服务的定位则颇费思量。毕马威的中国区总裁黄辉认为,某些特定业务的市场竞争已趋白热化,比如ERP。而在不久的将来,客户在高层次管理方面将主要关注SCM和CRM,这些也是毕马威的强项所在,相信能获得极大的机会。同时,我们还将提供战略和业务转型方面的咨询,以确保端到端的服务流程能顺利实施。
在谈到中国企业的管理现状时,黄辉认为,中国企业管理经过过去20年的发展已取得了很大的进步,但是现状仍是参差不齐。一方面像海尔这样脱离了计划经济的影响,从根本上改变了员工的观念,创造性的发展了欧美日本管理方法在中国的应用,并且从中国传统文化中吸取了管理的精华。另一方面也有许多从观念上仍处于脱离计划经济的初期,管理体制不健全、不到位,同时还有许多企业处于创业型的管理状态。一般说来,中国企业管理模式将是欧美、日本管理模式以及中国文化精华发展的意愿,这种发展成功与否取决于企业的创新性、取决于企业是否有勇气从零做起,中国企业的变革不应该好高骛远,而应该脚踏实地,千里之行始于足下。
同毕马威一样,摩立特这家以哈佛商学院为背景的咨询公司也进入中国不久,这家学院派的咨询公司把中国企业分为了两类,一是赚钱的,一是不赚钱的,他们把这两类企业都视作客户。
稍加分析不难看出,国外咨询公司进入中国的另一原因是他们的客户早就进入了中国,对于这些客户的服务显然不能总是“遥控”进行,前不久,继美国安达信公司之后,世界最大的财务及管理咨询公司美国普华永道也积极与天津市有关部门磋商,在天津设立分支机构。
普华永道中国公司总裁肯特·沃特森先生说,许多跨国公司已在天津落户,其中不少是普华永道的客户。
事实上,普华永道是全球最大的财务及管理咨询公司,在150多个国家和地区拥有约800个分支机构。全球排名前列的美孚公司、沃尔玛公司、通用汽车公司等都是普华永道的长期客户。目前普华永道在中国的业务不断扩大,该公司在北京、上海、广州、深圳、大连、香港均设有代表处。与普华永道的情况有些类似的是埃森哲公司,该公司拥有全球《财富》100强中的91%的企业客户。惠普、柯达、康柏、西门子、中国银行、中国电信、上海贝尔等公司均已成为其客户。
据目前在中国的海外咨询公司足有上百家。国际上最著名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、BCG、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。
谁是中国咨询业的“老大”
汉普管理咨询公司总裁张后启的讲话充满了火药味。
在中国本土哪家咨询公司做的最大?张后启叫板式的以问句作为开场白,“也许没有一家企业会承认有家公司是最大的,但是国外咨询公司大部分都会承认,因为中国有一家本土公司对他们在中国业务的发展已经造成了比较大的冲击或者挑战。”张后启的语气显得信心十足。
张后启说的这家公司分明就是他自己执掌的汉普管理咨询公司。
张后启的自负似乎有着足够的理由,他说,最近汉普参加一个招标,这个案子选国际上六家公司,这六家公司一看汉普不在里面非常高兴,因为机会已经出现了。汉普从去年到今年每一个案子都是在和国际公司争夺,而且80%都是汉普拿下了。
张后启不无感慨地说,作为汉普来讲,定位在高端咨询上,机会是一定不会丢失的,除非有些企业看不起中国的公司。汉普在中国有300个职业咨询顾问,有100多家的著名成功案例,也有业务收入上的规模,到目前为止,从国外的咨询业来看,做战略的有麦肯锡、有波士顿等等,做管理咨询的都是国际五大会计公司分离出的国际五大咨询公司,现在还有IBM和惠普分离出来咨询部。这几家汉普都碰撞过,他们应该知道汉普的实力如何。
作为北大纵横的掌门人王璞,对国内战略咨询业领军人物这个角色显然有些当仁不让。
在咨询企业很难量化的成绩单中,王璞拿出了几个沉甸甸的数据:一是公司上百名员工中,大多数都是M BA;二是今年合同金额已达数千万元;三是给上百家企业做过咨询服务;四是客户大多在国内500强之列;五是1000平方米的办公场所在国内咨询企业中很难找到;六是客户的满意度在90%以上。
有业内人士分析说,就像谁是中国最富的人一样没有答案,咨询企业的真正“老大”或许从未显山露水。一位资深的咨询界人士告诉记者,目前中国的咨询界全是“小诊所”,离国外的“大医院”差之甚远。
在国外咨询巨头强兵压境的局势下,排出本土咨询企业座次的意义显得很寥寥。事实上,像一汽、宝钢、中石化和商业银行这些“大单”,国内咨询企业是无从染指的,这些企业更看重国外咨询机构的品牌、经验、全球视野以及一整套的企业业务流程的解决方案。
计划没有变化快
互联网技术革命给咨询业带来了空前的压力,那种“以过去的经验、咨询现在的企业、预测未来的前景”的老套做法早已不合时宜,咨询业如何能够赶上甚至超过网络奔跑的速度?这是个问题。
中国惠普有限公司副总裁马越讲了一件很有意思的事,他说,以前惠普公司计划和规划周期通常是三到五年,后来缩短到一年,最近已经缩短到六个月。
马越认为,在这样的时代里,因为有这样快速的变化,战略已经不是取胜的根本,而取胜的根本是在于你有多强的执行力,你有多强的力量可以真正的贯彻并且快速地执行你的战略,使得你在市场当中有竞争力。
马越分析说,中国企业目前最缺少的地方,不是缺乏远景,中国企业有足够的远景,有非常多的企业想做中国第一、亚洲第一、世界第一,实际上问题的关键是怎么样规划并实现短期成果,能够一步步的接近目标,而且在每一步操作过程中能够反应市场动态的变化,中国企业大多对此缺乏招数。在这方面有非常多的例子,有非常多的流星型企业都是因为同样的问题而倒下。在中国市场上面,对成功的企业我们还没有时间经历这样的考验,领导人还没有经过更新换代,没有经过经济的低迷,没有经过国际化的在完全平等的条件下的竞争力。
比惠普更绝的是思科公司,他们已不在做耗费时日大规模的项目,三个月是能够容忍的极限,他们将自己的行进节奏称之为“小步快跑”,思科一直在推行所谓的“网络就绪计划”,思科公司总监隋成岩认为全球化和互联网的速度影响着企业的决策,他说,思科的成员不光是3.8万名员工,供应商和客户也在其中,思科公司55%的产品不是那3.8万名员工制造的,客户要什么你就得生产什么,客户实际成了决策者。
毕马威的中国区总裁黄辉认为,值得注意的是网络经济的崩溃并没有很大程度上负面影响到传统企业电子化业务流程的举措,很多企业已经实现了网上采购、网上学习、网上营销、网上个性化客户服务等,也有的企业利用In te r-n e t进行高效的新产品发布,建立品牌形象等等,还有众多的跨国公司利用In te rn e t将包括人事管理、绩效管理及企业业务流程的管理,这方面是无止境的,潜力依然很大。
中国的咨询界也同样感受一场新的革命,汉普总裁张后启对此有着自己的思考,在他看来,中国企业绝对不能够拿西方的这一套成熟的,所谓在美国和欧洲实用的一套理论套到今天的企业的头上,全球的所有企业都面临着管理上的一次巨大创新,过去的管理应该讲写的最入木三分的是马克思的《资本论》,未来应该有人来写一本《知识论》,对未来企业的发展能够提供指导作用。未来管理的改变、企业资源内涵的改变、解决问题方面的改变,需要一套崭新的管理理论才能够解决企业管理的核心问题。所以这对所有的企业也好、咨询也好都是一个新的机遇。
谁给咨询业划道
近些年来,我国管理咨询业由于其进入壁垒小,不需要太多的硬件投人,在数量上发展很快。有资料显示,1999年我国工商注册登记的咨询业务公司有13万家,管理咨询业约占15%左右,即20000家左右,其中有一定实力的并不太多,大多数是在组织阵营、专业化、产业化、服务素质、信誉等方面有相当差距的规模较小的公司。
中国企业家联合会咨询委员会秘书长赵天乐分析说,由于这么多管理咨询公司的存在,在潜在的管理咨询市场尚未得到开发、又疏于管理的情况下,凭借广告、推销、甚至杀价等争夺现实客户的现象在所难免。要从整体上提高管理咨询业的水平,使之在国民经济中发挥巨大作用,当务之急是改善和加强对管理咨询业的管理。
中企工易管理咨询公司总经理李显君认为,与较发达国家比,我国没有一个对咨询业管理的统一机构,各项法规制度不健全,没有咨询师和咨询机构认证的标准和机构,必然导致咨询市场上的混乱。什么人都能在这个行业上指手划脚,必然导致“洋咨询”漫天要价。许多咨询公司三两个人,聘请一些无事不做、无事不顾、颇具影响的专家组成虚拟的顾问团,所从事的业务仅仅是花样翻新的培训,这些公司不能算作咨询公司,纯粹是一个培训公司。咨询公司内部缺乏统一的规范和标准,没有自己的咨询模式,随意性很大,是个游击队,而不是能打硬仗的正规军。
平心而论,如何确认咨询机构和咨询师的资质水平是件很棘手的事情,因为咨询产品和能力很难量化,咨询业绩又因为客户保密等因素很难公开。
尽管有这些困难,对于如何规范咨询业的管理,中国企业联合会管理咨询委员会主任汤茂义依旧有种义不容辞、舍我其谁式的使命感,他早就准备好了一整套框架———
一是强化行业管理。管理咨询作为一个行业,需要有行业管理,从全行业出发,对管理咨询服务活动进行行业内部和外部的组织协调。中国企业联合会管理咨询委员会将承担行业管理的职能,作为政府和管理咨询机构之间的桥梁,为政府和管理咨询机构做好服务工作。
二是建立管理咨询顾问资格认定制度,并加强对管理咨询顾问的管理。为了建设一支以专职咨询顾问为主体的、专兼职相结合的、高素质的管理咨询队伍,加强管理咨询行业的规范化管理,提高管理咨询队伍的声誉和形象,要建立和进一步完善管理咨询顾问资格认定制度,并加强对管理咨询顾问的管理。
编后:
中国企业联合会和中国企业家协会主办的“首届(2001)中国咨询高峰年会”称得上一场咨询业的盛会。有人说咨询业是需要高智力和高体力的工种,高峰年会连续三天每天10个小时近乎不间断的富有智慧的演讲和对话,无疑是对咨询业工作状态的最好诠释。
首届中国咨询高峰年会可谓亮点颇多,中国企业如何入世?国外巨头怎样克服水土不服?中外企业怎样竞争又怎样合作?是什么对咨询业构成了致命的挑战?咨询业眼中的中国企业是何种状态?咨询业未来的方向和出路是什么?如何做大咨询业市场?
又是一年盘点时,咨询业中许多话题值得深入研究,作为企业“医生”的咨询业,其问题的探讨和解决事实上关系中国企业界发展走向,为此我们将陆续推出“盘点中国咨询业系列报道”,在此非常希望各界人士参与到这场讨论之中。