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对宝洁的误读
宝洁的中国之旅始于1988年8月18日,合作伙伴是广州肥皂厂,当时中方是绝对的控股方。13年过去了,中方股份不断减少,到2000年,只有象征性的1%。
发生变化的当然不单纯是这个简单的股权之变。实际上在这13年里,宝洁与时俱进,不断地调整自己的目标。现在,它把目标锁定为“融入中国人生活”。
这是个相当宏伟的目标。坦率地说,宝洁确实做得不错。他们愿意一而再、再而三地讲一段无法考证的野史:当年中国驻南联盟大使馆被炸后,有人号召抵制美货,而宝洁产品竟然不在其列。
宝洁说,我们不是美国公司,不是跨国公司,在中国,我们就是个中国公司。这个逻辑是如此递推的:在过去13年里,宝洁先后投下了9亿美元重注,共缴纳税收56亿元,宝洁共有员工4500人,99%是中国人,原材料的80%完成了本土化———你凭什么说我们是外国公司?
但是相当多的业内人士不这么看。他们反驳说,保守地估计,宝洁去年的营业额当在200亿元左右————你告诉我,有多少利润流向海外?
更令他们难以忘怀的是,宝洁最初带给业界的惨痛记忆,当是时也,国内日化行业兵败如山倒,曾经有多少民族品牌为宝洁祭旗?他们已经懒得一一举例。
对宝洁的广泛误读就这样在情绪化的辩解与辩驳中演化。在某种意义上,宝洁也许是最被广泛误读的跨国公司之一。
梦魇时分
宝洁进入中国,事实上是一个蓄谋已久的动作。1988年10月,第一批海飞丝洗发水下线。支持这批海飞丝下线的背后,是宝洁从1985年就开始进行的广泛的市场调研。
1988年的天依然是计划经济的天,天空下是单调的生活方式,宝洁的到来为消费者提供了更多选择机会,同时也是国内日化行业梦魇时分的开始。
作为应变之策,合资风潮一时浪起。而就是这一点,导致业界对宝洁的广泛批评。一个流行的看法是,当是时也,民族品牌遭到普遍暗算。
比如说,国内1995年公布的10大日化品牌中,先后有六家合资,其中五家被外方控股。单纯的控股也许并不可怕,可怕的是外资甫一入主,原有品牌即被雪藏。
北京“熊猫”就是这样一部“血泪史”。1994年的熊猫在国内洗衣粉市场上依然风光无限,但是寒意与日俱增,与宝洁合资就成为逻辑之必然。在事后看来,当时的股权安排事实上留有极大隐患。北京日化二厂以厂房、品牌作股35%,宝洁控股65%,同时宝洁出资1·4亿元买断“熊猫”品牌50年的使用权。
当时大概没有多少人想到,对宝洁来说,这笔买卖再划算不过了。宝洁不动声色地灭掉了一个强劲对手,更重要的是,它还解决了进入的时间壁垒、渠道壁垒以及人力资源壁垒。
类似的一幕也发生在上海的美加净身上,只不过这一次主角变成了联合利华。
与此同时,宝洁旗下的“碧浪”、“汰渍”异军突起,分裂天下。但是,单纯地把民族品牌的全面溃退归结为祸出合资,恐怕难以令人信服。很简单,当年那些坚持独立道路的,而今安在哉?
失之东隅收之桑榆
就在国内日化企业陷入普遍的焦灼心态时,鲜为人知的是,宝洁同样陷入痛苦之中。
宝洁担心的,是它的成熟的商业模式不能完整地在中国复制,而这一点,将使它的运营效率大为降低。事实上,跨国公司一直遵循的一个铁率,就是“follow your customers”(追随客户)以及“global key accounts”(全球协议伙伴)。如果这个梯队不能完整复制,那么宝洁在中国本质上就不是一个完整的宝洁,或者说,是中国特色的宝洁。
比如说,宝洁的全球物流供应商和零售商是由沃尔玛承担,但是在中国,由于政策障碍,沃尔玛始终在大门外徘徊。改变这一切的办法只有一个,那就是在国内重建一条相对完善的商业链条。
宝洁草创之初,90%的原材料需要进口,而现在,这个数字变为80%的原材料完成了本土化。这意味着本土供应商每年获得约21亿元的大定单。
一批具备国际化水准的供应商的崛起,对日后日化新势力的崛起至关重要。这是后话。
同样受益的还有国内的物流业。在这个意义上,可以毫不客气地讲,广州宝供物流公司的刘武,是一个被宝洁改变了命运的人。宝洁对国内物流服务的抱怨由来已久,但是它在原有的体制框架下找不到满意的合作伙伴。在宝洁看来,每一个业务流程,必须完成规范化。于是,刘武的机会来了。1995年—1997年,宝供成为宝洁全国铁路运输的独家代理,赚取了第一桶金,宝供也凭此一跃,成为国内真正意义上的第三方物流商。
坐在广州26层高的宝供大厦里,面对着依托IT系统连接的30多家跨国公司,刘武肯定会有一种恍若隔世的感觉————1994年,刘还仅仅是一个小小托运部的承包人,而去年他的净利润当在3000万元以上。
当大批的国内日化品牌倒在宝洁面前之时,宝洁重建商业链的努力,却使我们受益非浅———不仅仅是因为它提供的商业机会,更重要的是它传递出来的商业意识与商业理念。
而这一点,往往为大多数的市场观察人士所忽略。
宝洁梦醒
但是宝洁独木遮天的岁月终于出现转折。就在悲观情绪普遍蔓延之时,一大批品牌却在迅速崛起。其中最耀眼的,当属丝宝集团旗下的舒蕾销售,去年销售额超过14亿元。这个数字意味着,如果换算成单一品牌,舒蕾已经丝毫不亚于宝洁。如果扳着指头细数,大概每个人都能说出三五个品牌,比如说奥妮,比如说索芙特,比如说拉芳。仅以今年7、8月份为例,在晚上7时—9时的黄金时段,广东卫视和珠江台播放的洗发水广告就有30个品牌。这还是看得见的东西,令宝洁头疼的是,还有大量的江湖品牌,据说,单广东一省,就有两千多家之众。宝洁发现,它开始陷入大小品牌的汪洋大海之中。
围攻宝洁
在这些新入场者中,既有原先的从业者,也有宝洁原来的原材料供应商、分销商,甚至有些是宝洁的内部员工。如果我们不怕自揭家丑的话,有一部分业者就是宝洁造假者,现在他们金盆洗手,直接上岸运作品牌。而这一切,基本上是学习宝洁的结果。
宝洁最为人乐道的东西是什么呢?首先是对消费者隐秘需求的深刻洞察,其次是研发能力,再其次是运作严谨的市场营销以及品牌运作能力。现在,他们开始以宝洁之道还治宝洁之身。甚至宝洁之道也并非无懈可击。比如说,业界普遍认为,宝洁之所以导致群狼环伺,一个根本性因素是宝洁自身的创新占有能力弱化。
飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣是宝洁四大花旦,合计市场占有率超过70%。但是市场观察人士认为,这种状况很难延续,因为“他们的品牌日渐老化”。
在品牌屏障被撕破一道缺口后,宝洁的产品功能的差异化优势也不复存在,宝洁失去了第二道屏障。第三道屏障出现在价格策略。宝洁、联合利华奉行的是撇脂策略,也就是高价策略,由此留下了一个巨大的市场黑洞——市场缺乏中低档价位产品。
这一个市场进一步蚕食了宝洁的销售通路。因为中低档更能为经销商带来利润。“卖大品牌是门面问题,卖中低档品牌是利润问题。”一个深谙此道的日化企业销售总经理说,“但挣钱还得靠那些新的品牌。”这给宝洁、联合利华提出了一个问题————一旦大量经销商能够依靠这些新的品牌轻易进入主要零售终端,他们将怎么办?
在终端建设上,舒蕾是极佳个案。在舒蕾看来,宝洁“高空轰炸”的推广模式————高频率电视广告和全方位的分销拓展————有空隙可寻。空隙就在终端。“找到离消费者最近的地方,像卖大米一样地卖舒蕾。”
尽管眼下还没有出现本土巨无霸,但是很显然,在历经多年的苦难与磨砺之后,本土品牌越来越娴熟于宝洁之争。在这个早就WTO化的行当里,他们的表现赏心悦目。