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如果说去年是“哈药年”,那么今年我们愿意称之为“海王年”。当然这个说法成立的前提有两个,一个是仅仅局限在医药行业,一个是仅仅考虑广告投放量。
回过头去看,类似的手笔和运作方式相信大家早已见惯不惊,因此,我们尊重市场观察人士普遍的担忧:海王会是爱多第二吗?张思民会是胡志标第二吗?
沿着这一质疑出发,我们开始搜集关于海王的资料———果然又有发现。
7月份,一家财经媒体发布中国上市公司成长率排行榜,海王生物名列榜首。
他们的依据是一组数字。从1998年12月上市起,在仅两年多的时间里,海王生物(0078)总资产从1·45亿元翻到30·87亿元,总股本从7640万股翻到22180万股,流通股从1719万股翻到10720万股。
如果这一点还不具备说服力,大概以下的成绩单会使相当一部分人吓一跳:在两年之内,海王生物先后两次从证券市场募集资金达15·45亿元,第二次增发募资额是IPO募集资金的15倍。
环顾国内证券市场,有这种业绩的上市公司————需要指明的是,海王生物是一个纯粹的民营企业———屈指可数。这样的公司、这样的业绩,算不算是一个神话?
我们认为是。
接下来,我们将指出一个被人们广泛忽略的细节:海王的背后是张思民,张思民连续两年入选《福布斯》大陆富豪排行榜。据计算,去年张思民拥有的财富达3·13亿美元,位列中国大陆富豪榜第9位。
但是在那两年里,张思民隐身江湖,沉默不言。
也就是在这里,我们发现了真正有价值的东西。像大多数第一代民营企业家一样,张思民必须面对突如其来的成功,必须面对不可复制的经营模式,必须经过多元化陷阱的折磨,也必须重新确立公司的核心竞争力———大多数企业家在这片沼泽地轰然倒下,幸运的是,海王最终成为例外。
但是单凭运气好坏来理解海王显然是不够的。不论是坐拥数亿美元的身家,还是资本市场上一系列精彩的财务动作,以及眼下铺天盖地的广告,都是一些结果而非原因。
我们希望看到其中的因果链条,同样的,我们假定读者也愿意看到这个因果链条,因此,我们尽可能地制作了一个较为完全的海王标本。
海王重现江湖的第一个身影是银得菲,第二个身影是金樽,第三个身影是银杏叶片。这三个身影今年要烧掉两个亿的广告费。
对不熟悉海王历史的人来说,它仅仅意味着几种新药的问世;对熟悉海王历史的人来说,这是一个东山再起的故事。
1989年,海王还是一个默默无闻的小公司,斯时张思民的全部家当不过3000元;1993年,海王红极一时,资产规模高达十几个亿,旗下拥有近十个分公司;但是接下来,大概从1995年开始,在长达五年的时间里,海王从公众的视野中消失。
从默默无闻到红极一时,从红极一时到默默无闻,又从默默无闻再到突然发力,而且发力的方式——至少在外界看来,它和哈药相仿——是广告轰炸,由此引起市场观察人士的注意乃至质疑,应该是一个自然的结果。
张思民说,你看不见我们的时候,我们正在进行艰苦的业务调整;你看见我们的时候,我们的调整已告结束;你质疑我们的时候,我们正在大踏步发展。
第一桶金
海王的第一桶金来自金牡蛎。
1989年,27岁的张思民怀揣3000元,从北京只身南下深圳。
他的第一个谋生之道,是从海里捞取一种叫牡蛎的东西。
他希望从手头这几十只牡蛎里提取到精粹物,然后转化成胶囊。启发他的是一本名为《第三次浪潮》的书,书中写道,海洋生物商机无限。至于其他内容,张思民当时也不甚了了。
半个月后,张思民弹尽粮绝,剩下的就是一个梦,一个关于海洋药物的不着边际的梦。这个梦吓跑了一些身边的人,却引来了一位澳大利亚“冒险家”。
澳大利亚人掏出100万美元,张思民掏出那个梦,成立了“海王药业有限公司”,需要指出的是,在这个合资公司里,张思民控股。
剩下的故事大家都知道了,1990年6月,海王金牡蛎上市,当年完成销售额100万元。1991年,这个雪球滚到3000万,1992年,雪球增加到一个亿。
和这个雪球一起膨胀的,是张思民的野心。与国内同期大多数民营企业家一样,张思民一步迈进了多元化陷阱。
一片沼泽地
1991年,率先进入张思民视野的是房地产项目,他想建一座全国独一无二的标志性建筑———海王大厦。造价预算是6亿元。
这个数字吓跑了所有慕名而来的合作者。很简单,当时张思民的所有家当也不过几千万而已。
幸运再次眷顾了海王。这一次伸出手的是银行。1991年9月,28层的海王大厦破土动工。巧合的是,一年后也就是1992年,史玉柱在珠海宣布建设巨人大厦。
正是这个胜利,加速了海王的多元化进程。而这个多元化,在事后看来,是典型的大跃进:房地产、旅游、文化、机电、VCD……
之所以会出现这种状况,实际上与海王初期的成功模式关联甚大。海王成功的模式是什么呢?骨子里是对商机的深刻洞察,表面上是一个点子掀起一股热情,一阵冲动创造一个产业。
当家业越来越大,张思民已经不能控制————甚至在某种程度上,还有意纵容————整个集团内在的扩张欲望。结果是集团的产业边界越做越模糊,支撑发展的真地变成只是一个点子,一阵冲动。
多元化一旦开跑,资金来源就成为一个大问题。各个子公司不断拥到总部,张口闭口就是一个钱字,至于经营的风险,却源源不断地向集团集中。
1995年春天,坐在深圳海王大厦第28层楼上,张思民第一次清晰地感到恐惧。
这个时候,集团旗下子公司多达四五十家,多得连张思民自己都搞不明白。
他能搞明白的,都是一些不太好的消息:主打产品金牡蛎陷入困境,不是因为产品不好,而是无力投入;超过三分之二的项目亏损,负债高达近10亿元。更要命的是,国家宏观调控开始,银根收紧,海王资金链随时有断裂的危险。
在狂热的大跃进后,张思民发现,自己真实的处境是置身于一片沼泽地。
一把斧头和一本书
海王无节制的多元化模式的解体是必然的,宏观调控的出现不过加速了这一进程而已。
张思民需要完成的,是重建海王的核心竞争力,也就是“大医药”格局。而一旦捡起这个标准,此前的一系列扩张简直就是发烧。但是张思民要过一个坎,这个坎就是感情坎。事实上,很多民营企业之所以一蹶不振,就是在这个问题上摔了个跟头。把四五十个子公司缩减到十几个,意味着大批员工下岗,一般职工尚好处理,那些创业元老、亲戚、朋友究竟何去何从成为一个难题。张思民下不了这个辣手,干脆就来个掩耳盗铃,授权行政总监“挥刀乱砍”。但是缺乏权威真正支持的“乱砍”无论如何是砍不下去的。结果改革方案一拖就是一年。
就在这一年里,海王的财务状况继续恶化。1997年初,一份财务报告交到了张思民手里————形势已经不能容忍他继续掩耳盗铃了。也就是在此之前,张思民收到了两份礼物。一份是一把木质斧头,一份是一本书,说的是羚羊群的生存之道,一旦遭遇危险,羚羊就会断然舍弃一部分伙伴来换取群体的安全。
很显然,他们希望张思民铁血救海王。
张思民终于乾纲独振。在一阵挥刀乱砍后,海王重新完成聚焦,然后将三家制药公司合并成“海王生物”。
经过整合后,海王的资金链条进一步恶化。一部分原因是退出成本,另一部分原因是新的投资:海王工业城砸进去1·5亿元,还有一个就是技术中心。
靠三张牌上市
接下来要解决的就是资金难题。以当时的处境,从银行贷款的可能性不能说没有,但希望也不大。就算是有,张思民敢不敢用是另一个问题:海王的负债率已经够高了。
张思民想到了上市。
1998年12月,海王生物被获准上市,成为中国股市第一只生物概念股。
这一点多么令人惊奇。当大多数民营企业徘徊在外、不得其门而入的时候,海王又一次轻巧地跨过了生死坎。
海王之所以能够成功上市,第一张牌是它的技术中心,它的技术中心是23家国家级技术中心之一;第二张牌是海王工业城在1998年6月,获得了GMP认证,海王搭上了末班车————从1998年7月1日起,未获得GMP认证的医药企业,将无权申请新的医药项目;第三张牌是整合后的海王生物,的的确确是一份优质资产,缺的是钱,不缺的是商业前景。那次上市,海王募集资金近亿元,初解海王燃眉之急。
疯狂并购
在大病初愈之后,海王终于有了一根拐杖。
我们马上就会看到,张思民是如何利用这根拐杖,完成点石成金的大戏法。
在上市不足5个月后,海王马上推出10送10方案,所送红利居然占到公司年度总资产的35%。借此,上市公司首先完成了股本翻番——在此之前,海王总股本仅仅7640万,流通股仅有1719万股,这一点东西是无法满足张思民的胃口的。
接下来,在1999年3月份,海王生物吃进深圳英特龙生物技术公司。
英特龙是一家从事基因制药的高科技企业,主导产品是a—2b基因干扰素,海王用1340万元的资金完成收购。
这笔买卖真是再划算不过。英特龙的净资产是1108·51万元,海王以240万元的差价,买回了一个商业前景无限的产品,还有基因制药技术人才,更重要的是,他还买回了一个基因制药概念。而这个概念,只要有扎实的产品基础,在资本市场上的价值怎么评估都不过分。
1999年5月初,又出资收购了海王药业的主导盈利产品“银得菲”的生产销售权。
同年11月,海王生物上演“蛇吞象”大戏,将海王药业全盘收购,斯时,海王药业资产为海王生物的两倍有余。因互为关联公司,海王生物运用先负债后资产充抵的财务技巧,所费甚少。
回过头去看,你就会叹服海王生物对财务杠杆的精彩运用,尤其是对时间上的安排,更是匠心独具。
首先是完成概念置换,从上市之初的生化制药概念转变成基因制药概念;其次是将谋求海外上市受阻资产,分两步纳入上市公司的壳内。
而这两点,保证了其在2000年度,交出了令人满意的成绩单,主营业务收入19898·12万元,主营利润15623·84万元,净利润6153·35万元,每股收益0·4元,分别较上年增长125%、130%、98%、100%。
高速扩张的风险显而易见。首先,是负债率大幅攀升,达到73%,其次,是现金流恶化,应收账款高达2·68亿元,是主营业务收入的1·35倍,经营活动所产生的每股现金流为—0·71元。而这个时候,张思民精心谋划的基因制药概念开始成为摇钱树。他抛出了二次融资方案,高价发行6900万新股,一举摇下14亿多元资金,资金压力顿时化为乌有,资产负债率降至37·65%。
海王神话能够延续吗?
故事讲到这里,我们发现,除了创业初期凭借产品经营外,事实上海王的神话基本上是个资本神话,而这个神话能否延续是大可存疑的。
很简单,直到目前为止,我们还看不到强势的产品出现,它的主打产品——包括金樽,包括银得菲——今年的销售预期基本上在2—3个亿左右,至于基因制药,眼下还不可能给它带来真实的利润。
甚至它在2001年的并购——斥资3亿元收购巨能钙41%的股份,成为其最大股东——也并不能马上扭转这一局面。
张思民说,巨能钙在2000年度销售额已近5亿,今年可望超过6亿,成为海王生物最大的利润来源。
但是张思民没有回答的是,接下来呢?很显然,巨能钙已成为相对成熟的产品,不可能再出现爆炸性的增长,看看海王的预期大致就可得到佐证。
海王生物旗下的经济实体有三个:巨能钙、长春海王以及海王药业,产 品线涵盖化学药、中药、生物制药以及保健品药,均未培植出真正的核心竞争力。
从近期公告以及市场动作来看,海王眼下所做的,一是全力加强品牌塑造,第二是完成在资本市场上的布局,而第二点尤其重要。
比如说投资1亿成立的海王投资公司,比如说投资7700万参股的南方证券,比如说在增发募集的14亿元资金中,还有6个亿的资金没公布用途。
在这个意义上,我们愿意重复一遍,海王故事本质上不是产品经营的成功,而是一个资本运营的成功,一个资本神话。