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作为互联网革命中的后来者,会不会太迟了呢?如果你公司的转型像甲骨文公司一样敏捷、有针对性、不屈不挠,那么你并不是迟到者!
1995年-1996年,像思科、戴尔、嘉信理财和Cemex这样的一些数字化先行者已经开始实施新的战略选择,并通过使用数字化技术取得了丰厚的利润。那时甲骨文公司“毫无行动”。直到1998年,当埃利森(甲骨文公司的首席执行官)对公司业绩大为不满之时,甲骨文才开始行动。当时甲骨文的利润率为16%――这虽然在许多行业中是令人垂涎的,但与微软及其他软件公司相比则大为逊色。埃利森意识到本公司在利用互联网技术上行动太迟缓,未能充分利用互联网技术整合商业流程及为客户创造价值。因此,他发动了一场“数字化闪电战”。仅仅用了两年时间,甲骨文公司就完成了思科公司和其他数字化先行者四年走过的“历程”。以下就是甲骨文公司给我们带来的四点启示:
1、要创新?更要仿效。第一代数字化先行者已经发明了“车轮”,因此埃利森及其团队能够通过仿效最佳的、最合适的数字化途径和战略来节省宝贵时间。
戴尔公司已经通过数字化网络将其客户和供应商连接起来。思科公司也已经将其大多数采购、销售、客户服务以及其他商业流程进行“在线”操作。“他山之石,可以攻玉”,甲骨文公司通过充分借鉴其他公司的做法来实现其“流程在线化”。通过统一内部流程以及建立为客户、雇员及供应商提供自我服务的系统,甲骨文公司既削减了大量运营成本,又提高了其运营的准确性、便利性和快捷性。例如,原本一个典型的服务呼叫的成本是350美元,但在线操作其成本还不到20美元。
目前我们已进入到数字化商业时代的第五个年头,现实中已存在大约两打左右的、经历了时间考验的、精明的、运行顺畅的数字化商业模式可供仿效。卓越的仿效可能较卓越的创新更为有利可图!
2、义无反顾。甲骨文创造了一种关于数字化的“要么占有一切,要么一无所有”的思想。其含义是指:必须改变所有的一切。该公司迅速合并了内部的计算机网络系统,原有的44个数字中心被并成了1个。雇员意识到他们必须尽快行动,只有这样才能跟上公司变革的节奏,才能在新公司有立足之地。甲骨文公司也通过赞助很多有关Internet的培训课程来帮助雇员。
有埃利森作为你的CEO没有坏处!埃利森通过使用“全心全意”等策略来制定其数字化运行的、令人震惊的、增长迅速的目标:1999年4月,他说“我们将节约5亿美元”;1999年6月,变成了“我们将节约10亿美元”;到2000年6月,目标又是“我们将节约20亿美元”……所有这些改善都是通过提高生产率取得的吗?不,一部分是通过增加收入取得的。然而,无论是这二者中的哪一个,这些目标的制定都创造了一种巨大的精神动力。正如该公司一位员工所说,“我们知道我们公司变化非常快,现在我们必须行动起来,跟上节奏”。
3、让重要客户参与。甲骨文公司曾询问其最重要的客户希望数字化给他们带来什么利益,并根据回答一一努力照办。客户希望得到的最大利益是他们企业系统的整合,能将原本犬牙交错的信息模块整合为一个单一软件包。1999年,甲骨文建立了这样一个系统供自己使用。该模块,即“电子商务套餐”(e―Business
Suite)11i,提供了第一种将企业资源计划(ERP)、供应链管理及数据库软件整合在一起的Internet软件包。随后甲骨文带着“在线商业”(Business Online)进入了迅速增长的应用服务提供商市场。
这些新产品赢得了客户的心,客户们纷纷反映他们在硬件和职员方面的开支急剧下降。一位客户说道,“现在,只要我呼叫,他们就能确切地知道我是谁,了解我需要什么”。
甲骨文公司也使用其网站更有效地联络和服务其客户。一种“观看、试用、购买”的功能使得客户能免费研究和测试其产品,然后在线购买产品。并且“实时定价”也免除了原本50万美元以下产品购买的冗长的讨价还价。这些既节省了双方宝贵的时间,又消除了双方的烦恼,不致于使双方关系恶化。
现在甲骨文公司已成为该领域的领导者。成果已经在运营利润和股票价格中表现出来。摩根斯坦利添惠最近的一份投资报告指出,“与甲骨文同级别的公司,很少有像该公司利润率增长那样快的”。
4、速度越快意味着越容易。正如一天之内将所有的物品搬进新家比一天只搬一个纸盒,总共花一个月来得轻松一样,快速实现Internet带来的“破坏性”也可能更少。速度能创造一种清楚、明白的紧迫感,能向员工强调这样一种讯息:“别无选择!”。当每个人都开始行动时,事态就能快速变化。到达某一点之后,整个“链条”的反应就变得不可逆转。
因此,数字化能多快实现?旧式答案是四年,新式答案则为两年。现在起步是不是太晚了呢?不尽然!但是,明年就晚了,到那时,你将为平等而不是为获得优势而战!