|
||||
5月17日,东京与巴黎的诸多媒体几乎同时刊登了一则消息:被雷诺控股36.8%的日本第二大汽车生产厂――日产汽车正在复兴。该公司2000年度财务报告决算(日本的会计年度为头年4月到次年3月底)表明,本年度日产共获得了3311亿日元(27亿美元、30亿欧元)的综合税后纯利润,实现了公司历史上的最佳财务业绩。
为什么大家会不约而同地将目光聚焦在了一家日本汽车企业上呢?
可怕的“重建计划”
据了解,日产公司是第一个在日本生产轿车的厂家。可惜10年来,该公司一直处于严重亏损状态。1999年3月日产被法国雷诺控股36.8%,由于两家合并年产量达到了480万辆,从而更改了世界汽车业原来的座次,从两家原来都在10名之外,一下子跃升为世界第四大汽车集团。1999年6月,雷诺派出了自己的首席副社长CARLOS GHOSN(卡路罗斯?戈尔)远渡东瀛,担任日产汽车株式会社董事、最高执行官。这位法国人上任的第一件大事就是在该年度的10月18日公布了削减2.1万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建计划”。该计划执行期三年,核心内容还包括“削减成本、强化研究开发、强化与雷诺的合作”等。
其中“削减采购成本”是卡路罗斯?戈尔在宣布该计划时提出的重点。他说:“我们必须将目前由各地区、各国自行采购改为全球性集中采购,将现在占日产总成本60%的采购成本在2000年-2002年的3年时间内削减20%,将现在的1145家零部件、原材料供应商在2002年前减少到600家以内”。为达到这个目标,日产公司实行了“3-3-3推进活动”,即在实施“日产复兴计划”的3年间,采购、研发和零部件厂商实行三位一体,在亚洲、美国和欧洲三大地区的生产基地大力开展降低成本6000亿日元的活动。
据了解,为提高生产效率化,削减制造成本也是重建计划的重要内容。计划规定首先得削减日本国内30%过剩的生产能力,停止5家车辆及动力传动装置工厂的生产,提高其他工厂的生产率和运转率。在2002年以前将日本国内的7个工厂、24个平台削减到4个工厂、15个平台;在2004年前削减到4个工厂、12个平台。另外,用削减促销奖金、全球宣传广告等方法将销售及管理费用削减20%;将各地区组织改编为与全球化企业相称的企业。在美国合并地区性办公室。为使更多的资源投入到本职的汽车生产中,谋求现金化,将1394家公司的股份进行转卖,在2002年前执行土地、股份及非主流资产的处理;将销库存比率削减到30%。
由于日本对在职人员实行的是实际成绩晋升制,所以一个员工通常愿意一辈子就职于一个公司,而各公司通常也不可以随意辞退或招收员工,但是减员缩支肯定是摆在卡路罗斯?戈尔眼前要做的事。据了解,在“重建计划”中,有2.1万名员工的削减是通过自然退职、非核心事业转卖分离及早期退职来实现的。
虽然日产的销售10年来一直萎靡不振,但该公司的技术领先度至今还是被业界夸奖有加的。可以说,在研究开发方面,是唯一没有被卡路罗斯?戈尔“削减成本”反而被强化投资的部门。为强化新车开发能力及技术力量,保证资源有效利用,他要求把日产研发部门编制成与雷诺供应商共用、平台共用、分工开发的全球性组织;缩短新车型在日本开始投产到投放海外市场所用的12-18个月的周期。
来自雷诺,又担纲雷诺控股的日产公司的“头人”,加强与雷诺的合作自然会被卡路罗斯?戈尔用文字的形式写进“重建计划”。如在欧洲数国核心地区,实行设置通用的设施和业务共通化;在南美,灵活运用雷诺的体制和基础设施,提高日产知名度;为提高日产的销售增加和扩大收益,雷诺国际金融公司在墨西哥成立了销售金融公司。
为力争组织结构的全球化和决策效率化,保证重建计划的顺利实施,卡路罗斯?戈尔决定在欧美地区设置经营管理委员会作为重大方案的决策机构;为强化全球化的战略决策机能,在项目实施阶段,他要求各管理部门必须加大对各地区的权利下放。
创造了日本汽车界神话的法国人
在5月17日东京的新闻发布会上,记者得知卡路罗斯?戈尔――这个被法国雷诺派出的法国人,已经于2000年6月荣升为日产汽车株式会社董事长、最高执行官了。在对日产公司几位日本中高层管理人士采访的过程中,记者感受最深的是这个法国人的“施政方案”已经完全被他们接受了,他们甚至对这个法国人有些依赖,而且这个法国人的个人魅力也在渐渐感染着被称为“民族气节最重”的这些日本人。
萱岛幸久是日产公司海外部中国室的室长。记者希望他谈谈对卡路罗斯?戈尔印象最深的事。他说:“
戈尔先生今年才47岁,所以我们的董事会成员也很年轻。他上任时说,我们以前采取的年绩序列制(即实际成绩晋升制)是论资排辈的,很多人到了60岁左右才会被提升为中高层,不能激活领导层,所以要改。于是有些有一定业绩但不能接受太激烈的竞争的‘老功臣’就被派往海外,很多有能力的年轻人就被得到了重用或提升。原来我们有45个董事会成员,开会时经常出现意见不统一的情况,现在戈尔先生实行了权利集中制,最高决策层只有9个人,大大提高了决策效率。”
据了解,80年代末到90年代中期,由于日本处于经济泡沫期,日产员工们的薪水每年都会递减。1992年,日产汽车公司出现赤字。其原掌门人也采取过关闭工厂、缩减成本的改革措施,但都无济于事。亏损了10年,大家又要面对“重建计划”的削减大量成本、裁减两万多员工、出售部分资产以及一个新的、地道的法国掌门人――卡路罗斯?戈尔,所以该计划刚被提出时,世界汽车业的很多人士、日产汽车公司的员工、媒体都对卡路罗斯?戈尔是否能够在三年内带领日产汽车走上“复兴之路”表示过怀疑。但伴随着日产汽车不断传出的捷报,媒体的报道开始温和了,业内人士也开始强烈关注卡路罗斯?戈尔了。被采访到的日本汽车界人士,几乎都向记者表示:卡路罗斯?戈尔已经得到了日本汽车业的社会性认同,这在日本汽车界是个神话。
10年后,日产要做中国“主要成员”
3年前,日产汽车进入了非常困难期,基本冻结了全世界的海外投资,包括中国。5月17日东京的新闻发布会上,让中国记者最兴奋的大概就是卡路罗斯?戈尔当着来自世界各地的记者的面,亲口说:“要强化中国的发展”。戈尔的财务总监继续解释说:“我们希望与中国的伙伴共同发展,尽管目前我们在中国的郑州皮卡项目没有什么利润可言,可随着我们财务状况的好转,我们会在中国增加投资,增加合作伙伴,推销我们的网络。”
在记者的记忆中,尼桑是最早进入我国的日本轿车。1993年,日产就与我国南汽谈判生产发动机项目,由于要投资1亿元人民币,处于资金紧张原因,日产主动放弃了该项目。同年3月,该公司以投资者身份在我国建立了郑州日产汽车有限公司,生产皮卡,但市场表现一般。去年,日产又以技术支援者的身份与东风公司合作生产蓝鸟版本的风神汽车,销量还算不错。但与其同门兄弟丰田、本田比起来,日产汽车在中国则是绝对的“起的最早、跑的最慢的”日本汽车公司了。
真不知道这回财务状况好转后,卡路罗斯?戈尔想怎么做中国市场?
当记者问及具体时间表时,日产汽车中国总代表茂野富平表示:“10年后,日产会成为中国汽车市场的主要成员之一。现在我们正在和东风集团轿车生产项目,我们会通过日产控股的台湾裕隆以及我们三家共同生产的风神汽车来提升日产在中国的地位,当然我们也希望与风神汽车的合作更稳定些。我们预计在2005年,中国的汽车会达到300万台;2010年会达到400万-500万辆,其中2005年的300万辆的一半会是轿车。这样看来,中国的销售机会很多,零部件采购量也很大,加上经济型轿车的生产成本又很低,所以在中国生产轿车很划算。另外,我们已经准备要在郑州生产我们的SUV旅行厢式车”。
尽管在所有的采访过程中,日产公司的人都没有明确表示想要在中国生产的轿车,但是他们却有意安排我们参观了在日本销售非常好的日产小型车――MARCH和CUBE。