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想采访哈尔滨制药集团总经理刘存周似乎比登天还难,办公室的秘书总是婉言谢绝:“刘总没时间,再说,只做不说才是他的性格。”
刘存周做没做暂时不管,可能他自己也没“说”。但打开电视,任何一家电视台的频道几乎都能看到轰炸性的哈药广告。
可以这样说,哈药集团以“旧酒装新瓶”的产品策划以及“大范围、高密度、地毯式”轰炸,堪称中国医药界的广告明星,取得了“严迪”、“盖中盖”、“泻痢停”、“朴欣”等医药企业的辉煌,从而也演绎出了中国医药界的营销神话:2000年公司销售额高达64亿元,广告费支出11亿元,估计今年还不止这个数。
写到这里,我倒想提一提辉瑞。
已经152岁的美国辉瑞公司,现在已经是世界第三大制药公司,1989年与大连制药厂合资成立了辉瑞制药有限公司,这一切可能在中国没有几个人知道。公司目前在中国生产包括抗感染药物“先锋必”、“舒普深”、“大扶康”以及治疗男性勃起功能障碍的“万艾可”等8种产品。其中,除了曾用名“伟哥”的“万艾可”,因被媒体炒作而广为人知外,其他产品普通人压根就没听说过。
但是,医药行业的人却非常清楚,“络活喜”在全球的年销售额超过30亿美元,保持着世界第一抗高血压药物的地位;“大扶康”是世界销量最大的抗真菌处方药!
据辉瑞公司有关人士介绍,辉瑞公司的营销方式,大致有3种,一、在专业媒体上刊登广告。二、辉瑞在全国50个大中城市共有近400名医药代表,他们直接面向医生进行药品的推广。三、同政府合作,面向缺乏医疗常识的大众开展疾病教育。
说到这里,必须承认一点,哈药和辉瑞两者之间没有可比性,一、用哈药人的说法是“默默干好自己的事情,为什么要去看别人?”;二、哈药生产的大部分是非处方药,必须得通过大众媒介走进千家万户,辉瑞生产处方药,抓住政府成功了一半,抓住医生又成功了一半。
再说,辉瑞整整用了150年才走到今天,哈药呢?
刘存周1997年9月走马上任后,开始着手集团内部资源整合。1998年哈药集团开始将集团内企业注入上市公司行列,2000年哈药集团一举成名,并且以咄咄逼人的气势让人“高山仰止”。人们担心的也正在这里。
一边是媒体的说三道四,一边是哈药的沉默。
业界流传这样一种说法:中国有三大广告悲剧明星―――巨人集团史玉柱、秦池酒厂姬长孔、沈阳飞龙姜伟,刘存周与他们的轨迹接近,广告大密度、地毯式轰炸,在登峰造极之时或因内部经营问题,或因外部丑闻围攻,或者干脆内外交困而一蹶不振,这似乎是中国广告明星的一条不归路。
引用业内一位不愿意透露姓名人士的话“有时候觉得中国企业挺可悲,它们总共只有20年出头的发展时间,却常常被要求或必须与人家发育了两百年的市场机制(以工业革命开始计)、与培育了几十年、上百年的品牌在同一平台上竞争,难怪他们常常会做出种种看似疯狂的举动,无非是发展的冲动遮盖了必要的理性,想在最短的时间内增加品牌的力量。”
但也有业内人士分析,广告轰炸只是哈药集团的市场先期导入策略,在广告战役之后,哈药将酝酿更大的举措。
按照哈药集团总经理刘存周的计划,哈药已经可以向全国“最大”的目标冲击,而更长远的计划是在未来的5年中进入世界医药企业50强。
回头再看看辉瑞。
10年前,辉瑞的产品从香水、颜料到化学制品和导尿管无所不包,但后来,辉瑞逐步进行战略性调整,1998年从一个业务广泛的医疗保健公司转变为一家业务集中、以研发为基础的制药公司。现在辉瑞拥有全球最大的药物研发机构,拥有1.2万名科学家,研发费用占销售额的比重始终保持在15%以上并逐年提升,研发和销售齐头并进的战略,使辉瑞一举跃居全球第三。
至此,辉瑞告诉我们,大型跨国公司在销售做得好的同时,也非常注重研发,医药企业的研发和销售就好比汽车的发动机和轮子,而对中国药业来说,发动机和轮子的脱节正是致命的病根。
辉瑞也告诉我们,大型跨国公司的销售策略是主打拳头产品,集中力量打歼灭战,并投巨资于企业形象、品牌、广告、营销战略、售后服务和调研上。
而在产品、市场、竞争同质化的国内环境下,我国医药企业则热衷于价格战、回扣战、广告战、人海战,此起彼伏,有的企业甚至钻国家法律、法规尚未健全的空子。
可以说,哈药不可能改变这样的大环境,但是,当资金已经积累到一定程度的时候,我想哈药是可以给自己开个好药方的。