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历史悠久是花旗和渣打这两家银行的共同特征,除此之外,细心的人们还能发现,他们都对亚洲有着特殊的偏爱,都在自认为适当的时机发起过一轮亚洲攻略。
1997年7月亚洲金融危机中,渣打毫无疑问受到了打击。从1997年到1999年,渣打的税前利润下降了42%,达8.11亿美元,然而营业额却持续增长。去年,其股东的回报达12.7%。从1995到1999年,其股东年平均回报率达到21.3%,高于汇丰控股的20.8%和花旗集团的17.3%。
1997年亚洲金融危机爆发后,各大银行纷纷调整了策略,在亚洲市场“收手”,就连长期盘踞在亚洲市场上举足轻重的玩家汇丰控股也开始重新将大部分资源转入欧洲和北美市场。而总部位于伦敦的渣打银行却在此时独辟蹊径,主席派屈克?吉连和行政总裁拉那?特瓦尔不但没有在亚洲市场上“刹车”,反而加速实施其成为亚洲重要国际银行的计划。
1999年9月,渣打斥资3.1亿美元,买下总资产达16亿美元、在泰国拥有67家分支机构的泰国Nakornthorn银行75%的股权。后来又拿出13.4亿美元购入总资产达70亿美元的著名国际银行Grindlays,从而成为在印度、巴基斯坦领先,在斯里兰卡和阿联酋排名第二的国际银行。
而雅加达骚乱则是花旗银行的赚钱良机。1998年5月,雅加达销烟四起,瓦西德刚刚颠覆了总统苏哈托,局势动荡不安。印尼最富有的种族―――华人纷纷离开印尼,外资银行也先后撤离。但是,花旗银行的亚洲区总监威廉姆斯却从新加坡分部直飞雅加达,和当地的银行洽谈合作。花旗银行的雅加达分行因为骚乱而暂时关闭,但它的提款柜员机和电子支付业务仍然在运作。在新加坡机场,逃难的中产阶级华人一下飞机,迎面就看见花旗银行的工作人员正笑容可掬地迎接他们,许多职员在现场便开始为客户服务。骚乱在雅加达持续了很长的时间。但是,就在政权交替的几周之后,威廉姆斯和他的助手就穿着T恤衫和牛仔裤,散步到瓦西德的官邸,与他商量再开一家分支银行的可能性。在新支行等于新利润这条银行法则的驱动下,威廉姆斯开了近61家分支机构,他们中间
的大多数小得让你不相信是花旗银行。但是就是靠这些不起眼的小机构,花旗银行的开户数量从1998年到1999年上升了300%,远远超过了当地的银行,至于利润,也是惊人的,不仅一年就收回了全部的投资,还多赚了1000万美元。
对于为什么会如此大胆地进入当时其他国际银行视为畏途的“雷池”这个问题,两家银行各有妙答。渣打银行主席吉连说:“当我们发现,即便是在亚洲金融危机中我们仍然能维持盈利增长时,我们对自己说,这是一个机会。”从某种意义上来说,渣打除了在新兴市场扩张之外别无选择。这家有着150年悠久历史的银行几乎所有的根基、职员、投资都在新兴市场,尤其是亚洲。事实上,在银行密度过大、竞争白热化的发达国家市场,生存的压力更大。而在亚洲中心市场再无所作为,就会成为收购者的猎物。所以,无论是为了抓住新的机会还是保持策略的连贯性,渣打都只能向着既定目标全速前进。
“机会建立在信仰之上。有时,我认为亚洲金融危机带来的银行危机反而帮助我们在亚洲的势力扩展。”花旗副总裁罗勒思得意地说。在一个谁都认为无可救药的处境中,花旗银行敏锐地觉察了其中的商机―――逃难的人们如何带走自己的财富?花旗银行的兑付银行遍布全球,信誉不用置疑,而且速度又比其它的外国银行要快,到底选择谁,大家心里都有谱。因此,在别的银行纷纷逃避亚洲金融危机的时候,花旗银行在亚洲的业务反而大幅上升。这也是威廉姆斯所发现的,当1997年初,威廉姆斯受命于发展亚洲的业务的时候,谁都认为这是一项前途未卜的挑战。威廉姆斯回忆道:“那时,一切都讲求速度和发展。”但是仅仅几个月之后,一切都变了,倒闭的银行、破产的企业比比皆是。花旗银行并没有被吓倒,不仅没有撤退,反而增加了2亿美元的投资,在8个国家开设了74家分行。“金融危机给了我们机会去超越那些先行者。”威廉姆斯的助手如是说。对于一个想在亚洲进一步拓展市场份额的外资银行来说,下一个重点自然是中国,至少花旗银行始终是这样认为的。现在,花旗已经在中国开展了部分业务,虽然目前它的营业收入只有韩国的1/4,在北京和上海只有5台柜员机。“好的开始就是成功的一半,我们已经成功地走出第一步。我们相信,5年之内,花旗在中国的发展速度将超过任何一个国家。”威廉姆斯这样表示。