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美国道富银行(STATE STREET)副总裁、亚太区董事总经理谢锦强是在经历了一大堆形形色色的人生选择之后才变成一位资产托管人的,这和他供职的道富银行的发展历程可谓异曲同工,因为后者也是经过了长期的反复抉择,才终于认准了资产托管这条道并一心一意地走下去,最终成为业界翘楚的。
道富银行的资产托管经验对面临蓬勃发展势头的国内金融业是非常有益的,而它本身绝处求生的经历更值得面临变革的国内银行界借鉴。谢锦强说,道富的成功并不在于它的专业化道路,而是始终坚持了市场化取向,以客户需求的变化改进自己的业务战略,最后终于枯木逢春、跃上巅峰。道理永远都是朴素的,关键就看实际运作的人能否把它做得尽善尽美了。
另类银行家
细心的人们会发现,与开放式基金有关的很多机构的身边都有来自海外的合作伙伴:中国证监会自己组织了一个海外专家评审委员会,华安基金管理公司的搭档是怡富基金公司,和交通银行与中国建设银行配对的是美国大通银行,中国农业银行的合作伙伴是纽约银行,而谢锦强则代表美国道富银行和中国工商银行牵起了合作之手。谢锦强是道富银行高级副总裁、亚太区董事总经理,今天作为这家全球最大的资产托管机构的代表开始频频进入内地金融界的视线了。
变奏曲
香港人谢锦强为人温和谦逊、彬彬有礼,这和他动荡而多变的经历形成了强烈的反差。在美国读大学期间,这位哲学系学生的兴趣并不是抽象的思辨,而是成为医生、教师或者科学家。大学毕业后,他还真的读过医学院、当过教师,但是后来他又移情别恋,跑回香港读了一个MBA。1985年,香港招聘政务官,两万多人应考,最后录取了16名,谢锦强名列其中。那时候,他的兴趣又转向了“公共事务”。应该说他的政务官做得还不错,不久就升到了香港房屋司司长助理的位置。
这是个注定坐不住的家伙。在仕途上走得正欢的时候,政府工作又开始让他感到不耐烦了,于是又一个急转弯,跑到当时的巴林证券做了一名低级职员。“收入是比在政府高,但失落感也很强。”谢锦强说,因为当时在政府部门他已拥有一间自己的办公室,可以“发号施令” 了,而在巴林,他只是在吵吵闹闹的大办公室里有一张办公桌,完全是从最低级的职员做起。
“但既然选择了,就必须坚持走下去。”折腾了半天,谢锦强终于在巴林证券定下心来,在那里做了两年的证券分析员。从此,他正式步入了金融界。
从渣打到道富
1989年,谢锦强去了渣打银行,出任信托公司机构服务部董事,负责该行亚洲区的退休金、信托、投资管理和保管业务的市场推广及客户关系,开始涉足信托、基金业务。从那个时候开始,他好象真的找准了自己的位置。1993年,当渣打决定撤消托管部门,安排他到其他部门工作时,他决定离开渣打,去专做托管和资产管理业务的道富银行。
当时的道富银行在亚太区还鲜为人知,只有16亿资产,在香港只有几名员工。谢锦强说,他到道富后打电话给好朋友,告诉对方道富是世界上最大的托管银行时,朋友听后嗤之以鼻:“没开玩笑吧?道富银行?听都没听说过!”但是现在,道富早已随着托管盈富基金而家喻户晓,成为拥有300多名员工的香港第一大托管银行,在亚洲的资产额也已增加了几十倍。
在这种变化的背后,依靠的完全是意志和韧性。谢锦强说,刚到道富时,他负责发展新客户,当时道富在香港的名气很小,和房屋委员会接触时,他们根本就不感兴趣。但他并未放弃,而是不断地打电话、送资料、了解客户的需要、向客户解释自己的计划,前后忙活了9个月后,终于拿下了这个客户。正是凭着这股韧劲,谢锦强在道富内部节节攀升,1995年由业务主管晋升为部门总经理,1996年成为亚洲区总经理。
谢锦强说:“如果你有实力,哪怕客户一开始不接受你,只要你坚持不懈,就一定会成功。”
他曾做过一项调查,发现在这个行业里,从接触客户到拿到生意平均需花费18个月的时间。目前,谢锦强正在把这种韧劲用来开拓对道富认知度还很低的内地市场,相信自己最终会得到人们认同的。
道富的秘密
刚从渣打到道富银行做市场推广工作时,谢锦强沿用的仍是在渣打的策略,主要关注养老基金业务和共同基金业务。但后来发现,亚太区有其自身的特点,人们的储蓄意识很强,基金业务量很小,例如中国内地,有8000亿美元的储蓄存款,但只有十几家封闭式基金公司,100亿美元的资产。而美国一只基金可能就会有1000亿美元。因此,在亚洲显然不能沿用美国的策略。
经过一段时间的调查研究,他们发现亚太区很多国家和地区都有很大金额的外汇储备,应该可以作为业务重点,于是迅速调整业务发展方向,从中国香港开始,主攻外汇储备的托管、买卖等业务。1995年首次拿到一个大的账户,之后陆续与更多的中央银行建立关系,业务额在中国香港和台湾地区都有了突破性的发展。目前在台湾,他们有30多家信投公司客户,在同行业中的业务份额达到整个市场的70%。新加坡的业务更是超过了中国台湾和韩国,成为道富在亚洲的主要收入来源。由于业务的迅猛发展,他们正准备在新加坡设立分行。1998年,道富已在韩国成立办事处。
这些成绩的取得当然与正确的策略选择有关,但同时也与他们管理、操作中的技巧有关。谢锦强说,他很重视人事管理中的异中求同。“在亚洲,我们的员工来自十几个不同的国家或地区,这对我们的工作十分有利,比如在新加坡,如果客户是印度人,我们会派员工中的印度人去为他服务,如果是中国台湾的业务,我们会派有中国台湾背景的员工去服务。”这使他们更容易与客户沟通,业务开展更为顺利。
谢锦强说:“在业务发展中,我们会不断审视自己的工作程序,看哪些是必要的,哪些是需要改良的。”这对托管业务尤其重要,因为托管不是一项很简单的工作,每个基金公司都有不同的特点,甚至每只基金都有自己的特色,因而他们对托管银行的服务要求也非常个性化。托管银行要在了解每个客户的个性化需求的基础上经常审视自己的部门设置、业务处理流程,使之最优化。谢锦强说:“目前,在这方面我们仍然还在摸索。以前我们的保管业务分为10 个不同的部门,后来我们把这些部门和环节归并为两个大的部门,一个是基金会计,一个是保管业务,这样就只有两个不同的人牵涉到同一个客户。今年我们会尝试把这两个部门也合在一起,使一切更简单化。简单当然是对客户而言的,只有把简单送给客户、把复杂留给自己,才能真正赢得客户。”
最佳位置
谢锦强承认,以前的政府工作背景对他以后在托管业务方面的发展有很大帮助,起码是与一般的托管专家相比,他更了解政府的运作,更易与官员沟通。谢锦强说:“我认为,做托管业务,眼光应放长远一些,不能只看眼前的困难或利益,这恐怕也是道富相对比较成功的原因所在。而且,我的兴趣不单单是管理类似托管之类的某项单纯的业务,还希望通过我所掌握的资源和经验为政府和社会服务。”目前他还像在政府工作一样,和香港的证监会、香港金融管理局、中国证监会及中国台湾、新加坡的相关机构针对不同的项目进行研究,同时还任香港证监会认可基金专家小组成员。
而且这种官员情结似乎也贯穿进了他对形势的判断和策略的选择之中。他非常看好中国内地,他认为,从商业价值来看,内地非常重要,10年以后很可能成为亚洲除日本以外最重要的地区。他甚至希望专司内地方面的工作,“如果有人能接手我现在的工作的话”。因为中国内地有很多事情可做,比如开放式基金、养老基金等都待开发。但并不是所有的人都这么看,也有人认为,把同等的时间和精力放在中国台湾或新加坡,也许能更快地见到效果、得到回报。“现在,我们在中国内地也已经有了一单不小的生意,我们的策略是做长线,比如与中国工商银行的合作,协议只是在去年年底签的,但实际上,我们在3、4年前就开始合作了,双方都受益非浅。目前也在就养老基金等方面的问题与有关部门研讨。”他说。
谢锦强很辛苦,但也很快乐。他自认为在人生的坐标上找到了最适合自己的位置,用他自己的话说就是:“虽然在商业性的机构工作,但却能实实在在地给政府提供意见和服务。”
他认为,这是一个既能实现他的个人理想,又能避免一些职业苦恼的位置。
基金游戏
记者:开放式基金离不开托管服务,道富银行是目前世界上最大的资产托管银行,能否请你为我们的读者介绍一下究竟什么是托管业务?
谢锦强:说白了就是基金的后台操作。基金的运作由基金公司和托管银行共同完成,基金公司负责投资决策,托管银行负责具体操作。投资是从投资组合中得到收益,保管则可以保障投资过程中资产不受损失。在这个过程中托管银行担任着双重的角色,一方面是基金公司的受托人,换句话说,基金公司是托管银行的客户,因此托管银行要对基金公司负责;另一方面,托管银行也要对基金投资人和证监会负责,要监督基金公司的违规行为。有人认为与投资相比,托管业务很简单。其实不然,托管银行每天要处理大量的数据,同时要担任好这种双重的角色,要做好也是很不容易的。
记者:根据你的经验,你觉得托管银行开展业务时最应该注意的是什么问题?
谢锦强:认真选择合作伙伴。对于客户,我们并不是来者不拒,而是首先要考察包括基金规模等在内的很多指标,同时还会了解他们的经营理念和处世作风,如果发现他们妄自尊大、没有平等合作的意向,那我们就不会自找麻烦了。
记者:开放式基金的推出是件大事,你是怎么看的?
谢锦强:中国内地目前有8000亿美元的储蓄存款,如果不出现大的经济问题,5年内内地的开放式基金可能发展到500亿-1000亿美元。在这个过程中,如果银行不把握机会,可能连生存都会受到威胁,因为成功者不但要生存,而且要创造。但从另一个角度讲,基金的发展对银行来讲也是机遇,根据香港的经验,银行会转换角色成为基金分销人,从中赚取收入。应该说这里商机无限,目前全球每年来自托管业务的收入是600亿美元,如果中国的基金资产能达到1000亿美元,按现行的1%-2%的收费标准,每年的收入将有10亿-20亿美元。对居民来讲,可能是多了一种分享投资的渠道,我自己是从事金融业务的,还做过证券分析工作,但现在如果让我去买香港的股票,我一定没有足够的精力去看牌价,基金是一个比较好的解决方案。可以肯定地说,虽然目前中国内地的基金业
务量并不大,但十年后,中国一定是亚洲基金业务量最大的国家之一,这是基于对中国整体经济形势作出的判断。但开放式基金只是一种工具,真正影响大的可能是养老基金。
记者:中国的养老基金市场一直没有启动起来,不知道你有什么高见?
谢锦强:目前没有谁能拿出一个完整的解决方案来。不过我想,政府及居民个人首先都需要认识到这一问题,认识到了,问题才有希望解决。中国是人口最多的国家,而且正在进入老龄化社会,养老已经开始成为一个社会问题。对政府来说,不解决好这个问题,可能会影响到社会的稳定和发展。对个人来讲,则可能影响到自己的生活质量。道富很愿意利用已有的经验和资源为中国政府解决这一问题提供服务,事实上我们在这方面已经做了一些工作,已经和北京大学举行了研讨会,并和有关部门保持着接触。
记者:中国内地的基金业和托管业即将进入一个大发展的时期,作为亚洲托管业的资深人士,你对内地同行有何忠告?
谢锦强:主要还是风险防范方面的,对基金公司来讲是投资风险,对托管银行来讲是运作风险。我们正在筹备一个研讨会,如果有关部门同意,可能会在6月份举办,希望通过这个研讨会把我们的经验与内地同业分享。
记者:道富走到今天是因为在转折关头抓住了很好的发展机会,你认为中国的银行应走道富的路吗?
谢锦强:不一定。每个银行都有自己的特点,其决策是根据当时的社会大背景和自身的具体情况作出的。中国的银行资产额很大,但赢利水平并不高,关键在于还没有市场化。如果市场化了,银行自然会根据自己的情况作出正确的决策。
道富经验的精华不在于它成了一个专业化的银行,而在于其以客户为中心的经营理念。在这一理念的指导下选择自己的目标客户群,根据客户的需要确定自己的发展方向和策略。银行也不一定都要走专业化的道路,花旗银行和美洲银行都是综合性的商业银行,它们也都做得很好。我们的合作伙伴中国工商银行有很多网点资源,将来可以好好利用,也不一定非要走专业化的道路。
目前国内银行面对的最大挑战应该是入世后面临的更加严峻的竞争,改变机制、尽快市场化是当务之急。也不是说入世后中国的银行就一定没有竞争力,我们和中国工商银行已有几年的合作经验,其实很多方面他们很优秀。中外合作应该是很好的安排,互相取长补短、相得益彰。
道富银行的金融绝地大反攻
道富银行是一个带有一丝传奇色彩的银行。在60、70年代时,道富还是比米铺还多的美国综合性商业银行中名不见经传的一个,如今已脱胎换骨,成为世界上最大的托管银行。截至2000年12月31日止,道富为全球一千多家投资机构托管6.1兆美元的资产和管理多达7110亿美元的资产。道富的托管网络遍及92个金融市场,把资讯科技、银行业和信托业的专业知识结合在一起,为全球客户提供多元化的金融资产服务。
从综合性商业银行向专业托管银行的成功转型,也把道富银行送进了哈佛商学院的课堂,但谢锦强却说:“成为托管银行并非我们的本意。”
因祸得福的转型
谢锦强说:“我们并不是为成为托管银行而成为托管银行,而是因为我们选定的目标客户是机构投资者,他们需要的是养老基金、保险基金和政府基金等的托管服务。正是在满足他们需要的过程中,我们演变成了一家托管银行。”
在最初的转型期,道富的选择多少也有无可奈何的成分。70年代,美国经济不景气、坏账严重,传统的存贷款业务已经让很多银行无以为继,道富银行也走到了即将崩溃的边缘。幸运的是,时任道富主席的比尔?埃杰里出身于计算机行业,曾就职于IBM,非银行家的思维让他跳出了传统借贷业务的思维定式,他对道富发展前景的判断是,借贷业务不赚钱就不一定非做不可,而应发展收费类的业务,也就是所谓的中间业务,这是道富业务方向上的重要决策。这种发展思路延续至今,谢锦强说:“我们持有银行牌照,但我们是高科技公司、财务服务公司,我的名片上只有STATE STREET(道富),没有BANK(银行)。”
其实,早在1924年美国出现第一只共同基金时,道富就已获委托成为这只共同基金的托管人。但在其后的50年里,基金业务在美国没有太大作为。到1974年,美国出台有关养老基金的法律,道富抓住这一机会着力发展托管业务,成为美国养老基金和共同基金的最大托管机构。当时道富争取到这些业务非常不容易,因为竞争对手花旗银行和大通银行的名气都很大,各项业务做得也很好。谢锦强说:“但我们的特点是更专业化,我们把大部分精力集中于投资业务,这就是优势。”
关键时期领导的决策非常重要,如果当时的主席不是计算机出身的话,也许道富今天还是众多名不见经传的小银行中的一个。前年,道富干脆将商业银行部分卖掉,成了专业的托管银行。
扛起高科技的大旗
如果说当初道富的选择有些迫于无奈的话,目前他们以客户为中心选择发展策略则已成自觉。正是这种以客户为中心的经营理念让道富拥有非常灵敏的知觉,并在转折关头得以与时俱进,摇身一变成了一家“高科技公司”。
谢锦强说:“因为每天都要处理大量的数据,我们一开始就花大价钱选购IBM的机器。80年代末,美国的基金公司在世界不同的国家投资,每天要做不同币种之间的基金资产转换,我们又首家开发出‘货币会计软件’。”道富甚至还和美国的电脑软件公司DST合作成立了一个叫BFDS的公司,作美国共同基金的过户代理,至于花在设备更新、信息购买方面的的钱就更惊人了。
当新经济在美国初露端倪时,这家具有200多年历史的银行,又毫不犹豫地挤进了新经济的行列中,成为第一家通过互联网把信息传输给客户的银行。两三年前,美国开始流行网上证券买卖,他们又立即着手发展这项业务,让道富的投资经理也通过网络去买卖股票和债券。
如今,在道富的17000名员工中,有3000人是在IT部门工作,这样的比例在金融机构中是不多见的。在资本市场上,道富也俨然成了一家高科技公司,跻身于“WIRED INDEX”(连线指数,即全世界40家最有前途的科技股指数)成份股之列。
在这个过程中,道富也并非没有过犹疑。当今年元旦刚刚退休的马什?卡尔特10年前入主道富时,首先听到的就是公司内部的强烈质疑:“作为一家银行,道富有必要在科技方面花那么多钱吗?”马什的回答掷地有声:“有!”他的理由是:“我们的业务量很大,客户需要优质高效的服务,而科技能够帮助我们实现这一切。”于是道富的步伐重新坚定了起来。
当年的远见卓识今天已经开花结果。目前,道富在美国管理了5000个上市基金,占整个市场的45%,而位居第二的银行的托管量只有道富的1/5。道富的托管费用也大大降低,过去10年亚洲区的托管费用已降低了60%。在纽约证券交易所,代号为STT的道富银行股票的市盈率在25-28倍之间,而一般银行的市盈率只有15倍。
道富的企业文化
从70年代转型至今,道富银行在一些重要关头都做出了比较正确的策略选择。原因在哪里呢?道富在用人方面有一个“差异化”要求,在一个部门中有不同民族、专业背景、思维方式、甚至性倾向的雇员,这种差异化的要求使道富保持了活力。80年代时,道富就请了一批IBM 的营销人员作市场培训。
道富的另一个特点,是衡量业绩标准的合理性。一般来讲,美国公司都要求员工每季度汇报业绩,并以此作为重要的考核指标。对某些业务来讲,短期的业绩当然也重要,但还应考虑长期的发展。道富则能让其员工能以更平和的心态,长远的计划去有效工作。道富的另一个增加企业凝聚力的招数是员工持股计划,几乎道富的所有员工都持有道富的股票。“按现在的市值,我持有的股票在我退休后一定比我的退休金还要多。”谢说,“因此,在工作中我一定为道富的发展前景考虑,而不只是考虑在位时的短期效益,因为我希望道富的股票不断升值。由于这种驱动,当部门之间发生意见相左、利益冲突时,我们也会自觉做出有利大局的选择。”
目前,正在推行“ONE STATE STREET”策略,要求每一个部门在推广自己的业务时不忘兼顾别的业务,以保证道富不会错过每一个商业机会。