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最近从南方传来消息,上市公司实达集团出现了高达两亿的亏损。据其内部人士称,麦肯锡管理咨询公司的介入及“不符合实际”的方案,是实达集团走向亏损的原因之一。
1998年11月,实达按“国际惯例”花300万元高价,聘请西方著名咨询公司麦肯锡“出诊”。麦肯锡的专家给实达开出了管理改革“处方”:打散下属各个供产销自成体系的子公司,重组为集团统一整合的事业部制。此举刚过半年,就造成销售业绩大滑坡,损失高达1.3亿元。实达只得调整回到原来的管理体制。
大致分析实达管理改革失败的原因,主要有这么几点:一、改革使分部的管理力量受到削弱,一部分人、财、物、业务等决策权集中到了母公司手中,事业部的自主发展意识与自主管理能力就被降低。二、改革得不到总部强有力的领导智慧保障,致使总部不少重大决策失误。三、改革使原有子公司销售力量受到破坏,而新的集中销售体制效率又极低。
实达公司碰到的问题在中国企业中颇具典型性。不少企业从小做到大后,效率与效益却反而开始下降了。其主要问题,便是这些企业处理不好总部与分部之间的组织关系。这里所说的总部与分部,包括多元化集团的母、子公司关系和单一经营型企业的总部、分部关系两种类型。企业在总部与分部关系上存在着三类问题:
总部强、分部弱。这类企业人、财、物、业务的管理权过多地集中在总部,分部管理能力较低,缺乏自主性。这种情况,往往是企业在创业期以老板为中心形成的惯性延续。
总部弱、分部强。分部由于较少得到或得不到总部资金与管理上的支持,靠自己力量壮大起来。而总部也缺乏有战略头脑、有魄力的领导,缺乏整体调控能力与整体发展能力。
总部弱、分部弱。不少公司创始人能够胜任与驾驭小型企业。企业规模扩大以后,其能力就适应不了新的管理要求。而分部的积极性、自主权、经营管理力量及实力,也在原有局限中得不到改善。
如何解决上述管理顽症,超速模式结合成功企业的经验,设计了“总部与分部同步双强”的一套组织策略。该策略要求企业及时做到:集团总部与分部同步强化。什么叫强化?强化指总部与分部都应具有较大自治权,具有较高的经营管理能力、对社会资源和市场扩张及技术创新的发展能力、自主发展动力及自我制约力。
当年台湾宏基公司,也曾在引进产品事业部与地区销售策略部体制上栽了跟头。后来,他们吸取教训,创设出了“全球品牌,结合地缘”的双强体制。其主要做法,一是总部退出产品经营领域,集中力量,做好战略管理、投(融)资管理、品牌管理。二是每个分部研发、产、供、销自成体系,使之自主经营、自主管理、自主发展。三是在每个分部出让相当比例的股份给管理层,或引进占股份较大的当地投资者,从而使分部获得内在的发展动力和约束力。自此,宏基走上了连年超速增长的跨国发展之路。