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虽然乍暖还寒,但和路雪挟1亿元投资给冰激凌市场点了一把火。
伊利:要做国内第一品牌
伊利冷饮事业部营销副总经理路长全指出,今年的营销目标是远远抛开第二名。路长全坦言,1999年和2000年伊利业绩处于下滑、徘徊中。鉴此2000年9月,伊利开始了全面的营销整合,首打东北、北京和上海,立竿见影,今年在全国同时铺开。1―3月,伊利已经有2个亿的销售成绩,达到去年同期的3倍,在淡季实现旺季的销售量。目前伊利的每条生产线都在全负荷运转。
路长全说,营销最重要的是造势,势到一定程度就会变成一种能,并转变成速度。伊利今年1、2月份的势造得相当到位,现在就是一种能,开始产生不可逆转的速度,所以今年伊利胜券在握。
路长全强调,今年伊利将在市场份额和销售量均占第一,并继续扩大规模,进一步强化伊利第一品牌的位置。他说,伊利不回避价格战,但我们一直在赢利。伊利大力推进产销一体化战略,在哪生产在哪卖。目前已在上海兼并意大利的爱贝,使华东产销一体化;东北吉林实现产销一体化,下一步还要在华东、西南、华南实现产销一体化。
他认为伊利现在还没有一个全方位的竞争对手,在北京的对手是和路雪,在上海的对手是光明。面对和路雪提出今年要投入高于去年10倍的广告费,并用1亿元的投资来扩容和建立品牌,路长全认为,伊利并不会对此感到压力,伊利更不会就此增加广告投入,相反与销售总额相比,今年伊利的广告额将下调5个百分点。
路长全特别谈到了伊利的营销整合。
一是真正建立市场导向的观念。重新定义客户概念,作出了一级配送、二级强化、决胜终端的决策。即不再像过去那样,只将一级批发商作为消费者,而是把二级批发商,最终消费者都纳入其中,将一级批发商变成配送商,以此思路来展开今年的市场营销。
二是销售渠道大整合。即将经销商变成配送商。路长全说,1997年、1998年伊利采用的经销商方式对于中小企业是适用的,经济快捷。但当伊利规模扩大后,经销商的模式就使伊利的发展受到遏制,销售上不去,利益得不到保证。经销商变成配送商后,原来一级批发商的高风险、高回报,就变成无风险,稳定的回报,从而避免同一个厂家和不同厂家的经销商之间可能互相压价的情况。厂家则可以利用原来一级批发商的配送能力和网络影响,直接把握市场。经销商之间的竞争就成了厂家与厂家的竞争,这对企业实力提出了更高要求,整合系统需要高超的市场管理能力,开发能力,运作能力,综合调配能力。这也正是别人复制不了的。三是销售队伍的整合。
路长全最后指出,他对国际上的许多跨国公司作过研究,当一个行业的净利润达到5%时,行业就会开始洗牌。虽然这个市场的需求量是在以20%的速度增加,但其企业的出现速度却远远大于20%。冰激凌已经进入微利时代,市场竞争相当残酷,大厂家多卖1个亿,中小企业就得死掉3个。眼下冰激凌行业80%的企业都处于停产或半停产,一些国际性品牌也处于亏损或惨淡经营状态。
益民:得上海而望全国
尽管伊利进军上海市场后,发展势头强劲。上海冰激凌市场的龙头老大仍然是本地老牌厂家上海益民食品一厂有限公司。2000年,该公司生产的光明牌冷饮在上海市场的销售额排名第一,市场占有率近30%。上海益民食品一厂销售部孙经理在接受记者采访时指出,去年公司销售额1.3亿元,今年计划在此基础上增长15%―20%,占领更多的市场份额。
面对即将到来的“冷饮大战”,益民食品一厂采取如下营销对策:进一步提高光明品牌的知名度,大打品牌战略;不断发展新品,适应不同层次的消费需求。光明牌冷饮,现有60多个品种,其中20种是新品,今年首次亮相市场。据了解,从3月初工厂全线开工以来,产量逐步提高,目前日产冷饮60吨左右,月底开两班后,日产上升到100多吨。
上海益民食品一厂冰激凌年生产能力6万吨,目前实际年生产1万多吨。显然上海市场已经不能满足他们的胃口。孙经理透露,上海益民一定要打造全国性品牌。光明牌冷饮的全国性发展战略将分三步走。第一步是在各地找代理商,目前除甘肃、新疆、内蒙古、西藏外,各地都有了代理商。第二步,今年起构筑上海走向全国的销售网络,在外地设立销售经营部或办事处,占领外地市场。从明年起实施第三步计划,使用全国资源的全国市场,即利用光明的品牌优势和公司的技术优势,与当地的资源优势相结合,在异地加工生产,把冰激凌产业做大。
孙经理指出,目前冷饮市场竞争进入了一个怪圈,即原辅料价格攀升,而冰激凌价格大跌。一些企业促销手段越来越离谱。比如高扣率,最高竟达50%,如此高的扣率,生产企业不要说盈利,生存都困难。这种无序、恶性竞争发展下去,对冰激凌行业的发展十分不利。益民食品一厂将坚持产品质量标准,生产真正的冰激凌,赢得消费者的信任。
美登高:看好特定消费群体
今年冷食企业开工要比往年早一个月左右。美登高也开始了迎接旺季的各种准备。“市场很大,但很难做”,这是天津美登高食品有限公司市场部经理聂播的一番感叹。
美登高是1992年美国企业投资在天津建立的冷食专业企业,目前在中国已建立12个工厂、10个分公司以及庞大的经销商网络。仅在天津美登高就投入了数十辆“三菱”、“五十铃”、“依维可”等大型冷藏专用运输车,投入冰柜达4700多台,足以保证产品从出厂到运输,到经销商冷库,到零售末端冷藏链的严密衔接。在企业内部,围绕着细分产品定位,不断推出新品,原料采购、生产配料、品质监控各环节都一丝不苟。
针对京津市场消费者的偏好,美登高除了继续销售原有产品外,今年还开发出“大风车”、“快乐大叔”等新产品。口味也包括了草莓、香草、巧克力等数十钟。他们针对5岁以下、6岁到12岁、12岁到22岁,乃至青年妇女等特定人群,都进行了详细的消费行为调查,提出了让顾客们“买得起、买得到、乐意买”的口号,全力培养品牌亲和力、培养顾客的品牌忠诚度。应当说,从资金、技术、管理等方面看,外资企业有优势。但是即便如此,美登高还是步步为营,集中精力打中档偏高的市场,只求吃好自己的那份蛋糕。
与外资品牌小心翼翼做好终端、力求“品质可靠、物有所值”相对照,国内一些品牌为了尽快“圈地”,纷纷在CCTV打广告。对此做法,美登高颇不以为然:做一次CCTV电视广告要卖出多少冰激凌才能赚回来?
聂播认为,目前冷食行业的竞争是“不完全竞争”。这一领域在规范的、全国统一的状态下,应当仅存几家大型骨干企业。它必须有品牌、品质可靠、有特定的消费群。可如今小厂群起,品质难以保证,动辄就采取“跟进”、“仿冒”策略,导致仿冒产品反倒利润更高。他希望中国入世以后改变这种状况。
蒙牛:同等质量价格最低
成立仅仅两年多的内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司老总牛根生在接受记者采访时指出,蒙牛集团在冰激凌市场营销中要打绿色牌。他认为草原这个独特地域所赋予企业的核心优势在于追求天然,远离污染,而这正是今后的消费趋向。
为此,蒙牛集团在冰激凌产品生产和营销诸环节全面体现 “蒙牛系列产品来自空气清新、纯净、无污染的内蒙古大草原”的绿色理念。生产中突出新鲜、原汁原味、健康、高品质的产品特质。比如在牧点上建立现代化的挤奶站,提高了产品新鲜程度;引进世界上最先进的设备,使技术的先进性、工艺的完整性与原料的纯洁性相匹配;进一步丰富产品品种,增设研发机构并展开竞争,请专家和消费者品尝评优后方可投入生产,争取一周一个新产品。同时蒙牛也加大了广告投入,今年安排了广告费用4000万元,是去年的两倍,不遗余力地向消费者宣扬来自内蒙古大草原的绿色理念。目前,在央视的三个频道都能找到蒙牛的身影。
针对冷饮业渠道与价格竞争的新动向,蒙牛集团已在内蒙古本地市场尝试产品的直销和配送。在外埠市场也进一步完善网络,和经销商的关系从契约形式的合作转向以资本为纽带的合作。在上海,蒙牛已经着手和一家承销企业组建股份公司。同时尽量减少销售环节,提高市场反应速度。激烈的竞争面前,蒙牛集团更是对价质统一充满信心:资源是天然的,地域是有无形资产附加的,人力、能源等各种成本是相对低的,规模是不小的,自己在资源、地域、成本、规模四方面都占据了比较优势,因此蒙牛有充足的底气对消费者承诺:在全国市场上,同等价格的产品我们质量最优,同等质量的产品我们价格最低。