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从80年代起,一些有远见的著名跨国公司就来到了中国,在跨国经营的战略选择上,合资只是通向终点的一过程,看似合久必分的现象背后,实际是他们步步为营占领中国市场的全局性战略。
企业在跨国经营的战略上有以下几种选择:全资子公司、合资企业、许可证合同、特许经营合同、海外生产和进出口。他们先是以建立海外生产厂和合资公司的形式进入中国市场,这是因为合资企业可以充分利用中方企业已然建立的销售网络和知名品牌,合资可以使其节约财务支出,大大降低在华的投资成本,同时还可以减少东道国政府对于海外企业可能取代本地企业的恐惧感,享受到不少的优惠政策。
由于当时的国内市场消费水平的限制,一些外资企业在刚刚与国内企业合资时,看重的并非在中国市场上进行产品销售所带来的利润,仅仅靠以高价格向合资企业销售生产设备,就可以大赚特赚一笔了。出于利用中国廉价劳动力的考虑,外资企业更愿意把中国当成一个生产厂,生产出来的产品仍然主要供应海外市场。
在一些外方持股比例不受限制的传统领域,如食品、日用品等,外方更看重的是品牌。由于不同文化的矛盾,如果采用全资子公司进入中国市场,在推广品牌上势必要耗资巨大,并且受到一些传统知名品牌的阻击,因为他们采用了迂回的策略,先行通过合资买断中方品牌,再逐步将自己的国际品牌形象与这些品牌结合起来,然后再推出自己的所谓国际知名品牌,最终以自己的品牌取代国产品牌的地位。这在日用品领域最为突出,比如美国宝洁买断“熊猫”,德国利洁时买断“活力28”,高露洁买断“三笑”都是这样的例子,这样不仅可以顺利进入市场,还能将强大的对手化解于无形。当年在北京尽人皆知的熊猫洗衣粉在生产企业―――北京日化二厂与宝洁合资后不久,就不再进行品牌宣传,现在已几乎失去原有的品牌价值了。当这一切渐渐完成之后,国内的市场
也逐渐走向成熟,此时,合资企业不仅不再能为外方带来实惠,反而由于东西方文化和管理方法的冲突而越发显得矛盾重重。由于持股比例的原因,外方很难完全按照自己的意愿推行其在国外市场上普遍采用的企业文化和组织系统,这里面包括质量系统、作业管理、信息管理和技术革新。成为全资子公司后的另一个好处是更便于将其利润在世界各地的子公司之间进行合理分配和转移,以适当避税。因此,我们看到众多合资公司纷纷走上了分道扬镳之路。
在一些开放初期被认为是战略性产品的领域,最初的合资是有严格持股比例规定的,外方不得控股。而随着中国改革开放和加入WTO步伐的推进,这些领域正在逐步放开,从合资走向独资也就成为必然。
不少外方投资者很明白一点:很多行业,如电器,在开发过程中如何能适应本地消费者的需求是产品销售的关键,在这方面还需与有经验的中国企业合作才能快速进入状态。但是几年下来,他们对中国的国情、中国消费者的需要已经了解,加之中国的基础设施建设、产品系列发展及中国人的消费理念不断与世界接轨,这种落差在缩小,使得中方在合资企业中的作用越来越弱。与此同时,中国的市场越来越繁荣,人们购买力的提高和WTO加入在即的机遇,使在华投资的外企越来越看重这块全世界消费者绝对数量最大的市场。中国不再是一个单纯的劳动力市场和倾销落后产品牟取暴利的市场,而成为任何一个跨国公司配置全球资源、称霸全球市场的必争之地。因此,很多企业开始将亚洲总部和研发中心向中国转移,也将在华企业从劳动密集型向技术密集型转变。因为中
国加入WTO以后,对大多在中国投资的跨国公司而言,他们的竞争对手并不是本地企业,而是外国企业同行,是在高档产品市场的竞争。为了加快本土化的推进和在华经营的升级,他们也不得不摆脱合资企业的束缚,以便尽情施展拳脚。
上述情况表明,国内的企业面临着更大的压力和更激烈竞争的局面。我们通过这些年的合资,有没有学习到外方经营管理的精髓,外方撤资之后如何借鉴人家的经验,研究对方的战略,守住自己的阵地,并加快发展壮大自己已经是迫在眉睫的事情了。