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2001年2月28日,上交所传来了实达电脑(600734)发布预亏公告的消息:预计实达公司将在1999年已经亏损(5497万元)的基础上,继续出现亏损,具体数额将待会计师事务所审计后在公司2000年度报告中公布。
这意味着,随着4月份实达年报的出台,中国股市的高科技板块将出现首家ST企业。
据长期研究实达公司的证券界专家分析,为了实现半年内扭亏的目标,而不致陷于持续亏损戴上PT的帽子,继而遭遇摘牌的境地,实达很可能把历年来的应收款、投资坏账集中在这次年报中体现,届时,亏损有可能是一个惊人的数字。
这个曾经创造了“从16个人到16个亿”的创业神话,凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出了含金量和知名度不俗的“实达”品牌,并在IT产业一度挟资本的威力纵横捭阖、攻城略地开收购、兼并之先河的重量级IT上市企业,肩膀上既没有历史遗留的包袱;本身处于朝阳产业,产业环境方面也找不到什么借口;资金方面,由于上市和两次配股,从股市上募集了6个亿左右,再加上上市公司背景带来的良好的信贷能力,也应该没有问题;又没有遭遇国家调控政策的影响,究竟是什么原因导致了它的亏损呢?
1998年,适逢创业10周年的实达也攀上了自己事业的顶峰。这个时候,《羊城晚报》的记者刘勇写出了一本在当时IT业界很有影响的有关实达的书――《蓝色通道――16个人到16个亿》。记录了10年前福建的16个青年知识分子凑出几万元钱,一开始就实行了“国有法人控股,员工持重要股份”这一在当时还不多见的股份制形式,创办的企业在10年后总资产达16亿元,国有资产增值2000倍,并入围道.琼斯中国股票指数的历程。书中把实达的成功最主要的原因归结为成功地解决了产权问题。确实,对比于当时的联想、方正等其它IT企业,实达的体制、机制确实有着很大的优越性。
当时人们普遍认为,只有股份制才能把一个人的潜能调动到最大限度,把一个人的能量尽可能大地发挥出来。北京一家大报的副总编甚至把它提升到这样的高度:中国改革的第一个10年(1978~1988),是起源于安徽小岗村的血手印,带动了农村承包制改革,而中国改革的第二个10年(1988~1998),则是开始于以福建的16名知识分子的创业故事为代表的股份制改革的新经典。
以倡导股份制而得“厉股份”之名的厉以宁先生,在为这本书所作的序言里这样写道:“股份制的最大优越性正在于在转换经营机制的同时把投资者、管理者和职工的积极性调动起来了,使效率得以大大增长。企业竞争力的源泉就在于不断增长的效率。”然而,拥有了先进的机制、增长了效率的实达却为何在短短的两年时间里就有了如此大的亏损?
随着改革的进一步深入,股份制、股票期权制的进一步推行,中国的很多企业都将或多或少、或早或晚,在不同程度上解决所谓“深层次”的产权问题。但企业解决了产权问题,离建立起现代企业制度还有多远的距离?有人说产权问题是层窗户纸,捅破了以后企业还会面临哪些问题的困挠?企业的制度问题究竟有多重要?美国企业从来没有被产权问题、制度问题困扰过,不是一样每天都有大量的企业破产倒闭吗?从这个意义上说,实达今天所面临的问题,具有更普遍的代表性。
一盆冷水
2月27日下午,福州,实达科技城B座7层大会议室,实达集团的管理层坐在主席台上,面对台下3、4百位骨干员工,一场“正视亏损,更多努力”的员工信息通报会正在召开。
实达集团总裁叶龙在台上发言:“各位员工,大家好!在刚刚过去的2000年里,集团主营业务取得了快速发展,但同时,由于历年沉积的原因,集团整体经营情况将会出现亏损。下面我从几个方面对集团出现的亏损做一说明……”
34岁的实达集团高级副总裁、主管外设与终端业务的蔡智康,正在仔细品味着这句话:“主营业务快速发展……集团整体经营出现亏损”。同时,他也注意到叶龙发言里亏损数字上的变化,与十几天前在董事会上通报的数字相比,亏损的数字又增加了,他心情复杂地坐在台上。
也难怪他心情复杂。作为实达赖以起家,并且是最大的利润来源的外设与终端业务,一直是实达的三大主营业务之一。在2000年,他与此时正并肩而坐的黄奕豪、贾红兵分别主管的实达外设、实达PC、实达网络的三大主营业务贡献了差不多过亿元的利润,如果再加上在软件投资方面的收益,已经相当可观了。为什么主营业务经营状况如此良好,集团整体经营却出现亏损呢?如何向辛苦了一年并取得了不错销售业绩的员工们解释。亏损数字又在增加,还有没有报告里没有包括的潜在亏损没有报出来?新的一年干下来,就算完成了任务指标,会不会又会出现什么窟窿把利润吸干?公司在投资、管理上到底有多大的窟窿?有没有真正认识到亏损的原因?亏损其实并不可怕,主营业务还健在,状况良好,但可怕的是只找到借口,而没有找到产生亏损的源头。
在会场里,脑子里转着这些念头的决不止蔡智康一个。
台上,叶龙的发言还在继续。他把近年来的亏损归纳为三个方面:一是1999年下属控股子公司西方公司因涉嫌进口货物偷漏税行为受到海关查处,受到了数千万元的处罚,以及由于不规范经营造成的数千万元的款项无法追回,成为坏账;二是投资VCD项目的失败,带来了数千万元的损失,其他的一些投资项目的失败,如海达、世纪、驰宇、计算机设备、得实、上海实达等,累计带来的损失抵销了所有主营业务的赢利;三是1998年底引进全新管理体系失败,加上原有的粗放式经营遗留的管理漏洞,造成了在应收账款、物流及库存积压方面的巨额的损失……
这种归纳法有点事无巨细,其实不外乎投资和管理两方面的问题。
寻找实达走进ST的理由,也只能从这两个方面的问题入手。其中,如果说投资失败还具有某种偶然性的话,管理上的问题则是导致这种偶然的必然。
员工大会后的第三天,3月1日的傍晚,蔡智康在他的办公室里这样对记者说:“说老实话,亏损的数字这么大,我们确实很吃惊,但这还不是最可怕的。亏损是企业经营很正常的一件事,很多很成功的企业都曾经在发展的过程中亏损过。作为实达主营业务之一的负责人,我很清楚这个企业的经营能力,我们有能力赚钱。但我担心的是亏损到底是亏在哪里,亏损的原因是什么,我们的管理层对这个问题是不是有清醒的认识?我相信只要这些问题解决了,我们就有能力度过难关。”
3月1日、2日两天,记者在相关人员安排下,采访到了实达几乎所有的高层管理者,谈起实达亏损的原因,大家的口径几乎一致。记者试图挖掘到一些当初做决策的细节,一些情景性的描述,却没有得到满足。也许他们中许多人真是不那么清楚,也许没有人愿意去回忆那些历史,可能实达人是想抛下包袱,轻装前进吧。
跟随亏损而来的ST,对实达来说就像是兜头泼上了一盆冷水。无论是对实达的企业形象和品牌形象,资本市场的融资能力,在研发、市场和新业务拓展方面的投入,还是对员工的进取心、凝聚力和信心都是一个严峻的考验。
一盆冷水浇下,是会熄灭实达人心中的希望之火,还是让他们清醒,打一激灵,重新去认识自己的能力和不足,找到未来的方向?
投资休克
从实达的发展历史来看,1996年公司在上海证券交易所上市,是一个改变命运的时刻。这之前,不要说全国,即便在福建,实达也不是一个响当当的角色。实达内部有人曾经抒发过这样的感慨:实达这批生于斯、长于斯的福州青年们,眼界并不太宽,志向也不算大,从未想过跑得太远,就琢磨着守住家门口做一点自己能够做到的事情。直到今天,这句话可能仍然是为数众多做不大的中小企业的一个生动写照。
然而公司上市后,实达人发现自己一下子站到了一个前所未有的平台上,以前想也不敢想的事,突然来到了身边,一个个考验你的梦想、志向、心胸、能力的机会和诱惑摆在眼前。一个现实的问题是,上市融资得来的2亿元资金怎么花?这其实也是一个企业制定什么样的发展战略的命题。
实达做出了一个今天看起来让“仇者快、亲者痛”的决策――进军VCD。不过,“事后诸葛”总是容易做的,公平地说,实达当时的决策起码从出发点来说,不是简单地去凑热闹,也不是一时胡涂,看什么赚钱做什么,而是符合当时的战略考虑的。
当时,实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产业集团。电子信息几乎覆盖了现在所有的有高科技含量的电子产品。实达要进入以数字技术为基础的消费电子领域,作为电脑企业,实达认为自己对数字技术比家电业更了解,VCD正是这样一个以数字技术为基础的消费电子产品。在实达的决策层,其实是把VCD看作实达进入消费电子的敲门砖,更是进入数字电器领域的敲门砖。从技术上来讲,实达认为未来的两三年可能会产生新的家电,是和电脑结合的,早点进入这个领域,会早一些占据主动。实达把这称为“打通道工程”,虽然明知道进入时机已经晚了,但还是决定要做,实达以前的终端和外设营销渠道都在投资类专业市场,就是要凭VCD打通消费领域的通道,建立起消费电子的营销管道,当然,也想在此基础上寻找新的利润增长点。
这不能说不是一个好的构想。
柳传志曾经用这样的话生动地描述过联想进入新领域时的做法:一步,两步,三步,踩实一脚,再踩实一脚;每踏出一步,都小心翼翼地抬头远望并回头四顾,感觉这一步大了,就再回头踩踩;终于看到了踏实的黄土路,然后撒腿就跑。然而,实达的步子迈得似乎急了一点。
1997年,实达VCD的销量达到了11万套。然而,1998年集团却给VCD公司下达了年销80万套的计划,并且按照这个数量去采购机芯和各种零配件作为库存,并投入了二、三千万元的广告。1998年第一季度,实达VCD的销量不足10万台,完成了不到季度指标30万台的三分之一。这时,公司才意识到当初决策的失误,但为时已晚,VCD市场上的价格战、广告战正如火如荼,前期投入太大,明知道是火坑也只能跟着往下跳了。1998年中,实达的VCD产业停摆,并开始了善后工作。
现在回想起来,VCD项目的失败除了行业环境恶劣等各种外部原因以外,内部的主要原因在于:打印机和VCD虽然在研发上差不多,实达可以发挥自己的技术优势,甚至能够做到芯片级,但是销售渠道完全不同,打印机类似于直销,VCD却要先铺货,有点类似于代销,在应收款、物流等很多方面是实达以前从来没有遇到过的。换句话说,当时的实达根本就不具备运作消费市场的能力。
为什么在不具备条件的前提下,会作出这种“大跃进”式的决策呢?其实和当时的舆论环境也不无关系。
那时有很多企业都是手里拿着大把的钱,投资商见面的话往往是问:现在有什么可以做的?选项目进市场,已经取代了当年大家见面都问你那里有资金没有?以前是拿着项目找资金,那时是拿着资金找市场。有经济学家把这种现象称为市场上的羊群效应。而企业则在追求成为有能力的“快腿羊”,只要发现了路,发现哪个地方有丰美的水草,立马就会群起而攻之,而久攻必下。用规模说话,用资金铺市场。当时流行的一句话是,“只要有了钱,什么人间奇迹都能创造出来。”
正是在这样一种情绪的煽动下,实达用从股市上融来的资金开始了自己的第一次产业投资。对VCD的投资其实只是实达战略计划的一部分。在实达经营层的构想里,有一个更大的走出福建的“大实达”计划。这个计划包括:建立三个总部,以福州为总部发展硬件产业,以北京为总部发展软件产业,以香港为总部进行资本运作。这个计划在后来的发展里,只能说是部分地实现了当初的设想,但作为一个计划已经不了了之。
有人用这样的思路来理解实达的现状:如果把企业从在产品、业务经营的成功一直到上市前的阶段称为“一次创业”的过程,上市后在资本市场上的投资、收购、兼并等资本运作的阶段称为“二次创业”的过程,那么,“一次创业”经营的是企业的产品和业务,管理的是人、财、物、设备、任务、信息;“二次创业”经营的是企业的资产,管理的则是企业的价值。
从这个意义上说,实达今天的状况是在“一次创业”的过程成功,却在“二次创业”遭遇了挫折。凭心而论,尽管实达有过VCD的惨败,同样也有进军PC、软件业和网络业的成功。有人也把这称之为一种“投资休克”现象。不过,好在实达“二次创业”的失败还没有破坏“一次创业”的成果,不然的话,可能就不仅仅是“休克”这么幸运了。
重组的代价
投资VCD让实达尝到了失败的苦果,1999年下属控股子公司西方公司的涉嫌进口货物偷漏税又被查了出来,被海关处以数千万的重罚,成为福州最大的走私案件,更有数千万元的款项无法追回。1998、1999年前后投资的一些小公司的效益也不看好。
在投资上的接连失败,甚至使得实达有人在怀疑,1996年的上市是否是个正确的决定。为什么上市前,实达高速发展了10几年,一上市,短短的几年时间,就造成了这么大的亏损?是不是实达的管理能力、决策能力、资本运作能力,根本就没有达到一个上市企业所应该具备的水准?
尽管在这个时候,实达的主业仍然在高速增长,但由于职能机构日益庞大、业务流程延长、权力在部门开始累积,管理上的一些漏洞正在越来越多地显现出来,最明显的表现就是资源不能共享。一个典型的例子是,在北京,实达集团就有6个办事机构,几乎每个集团下属子公司,都在北京支起自己的一摊,其弊端显而易见。
为了解决这个问题,1998年公司试图进行整合,提出了“机场与航空公司”的整合方案。这个方案把分公司的作用比作“机场”,在全国设立9大分公司,统一进行行政、财务、公关方面的管理,而把各产品子公司比作“航空公司”,自己去经营自己的产品,做好自己的服务。这个方案在设计上解决了一部分问题,但在实施中也遇到了新的问题,效果并不明显。
1998年11月,实达请来了一家西方著名的管理咨询公司,提出了一个更为超前而且大胆的改革方案:打散所有的子公司体制,建立新的组织结构。方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开,市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划,而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案,最终在实达遭到了更大的失败。1999年上半年,实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月,管理重组正式宣告失败,组织结构又调整回原来的子公司体制。但在这一起一停之间,实达付出了昂贵的学费。大量的应收账款、物资、库存的积压,由于机构调整中的交接不清和混乱,形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账,最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。
对于这次重组的失败,不同的实达人有不同的解释,但没有人否认方案本身在理论上的正确性。有人说,这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化,没有什么上下级的观念,所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节,但在中国这样一个以“权力”为中心了几千年的国家,无论是企业、还是个人,观念上转变起来实在是太不容易了。
也有人说,重组的失败在本质上是由于集团的管理弱势,其实这种改革会在内部遇到阻力是必然的,改革的目的虽然是为了建立一套健康的管理制度和流程,用制度和流程来管理企业,而不是靠权力来管理企业,但这种改革能否成功的关键,却是需要一种强势的权力,来义无返顾地贯彻和实施。这好像是一个悖论。
不过,企业的经营不是学校里的实验室,可以一试再试,失败了可以重新再来,企业的经营失败也找不到任何人替你“埋单”。
近几年来,实达的很多状况都在发生改变,不仅仅是管理结构,股权结构也在变动。2000年6月,原来由工会所持有总共占16%多,为第二大股东的员工股转让。实达的董事会里,也由以前经营层占到70%~80%的席位,转变到只留下叶龙一个人。以前的实达像个大家庭,近年来由于经营状况的不理想,公司年底分红那种员工们奔走相告的场面已经不再有了,今天的实达人从上到下,“职业经理人”的职业意识更浓。
管理弱势
实达在福建、在全国,特别是在IT行业,应该算是不小的企业了。但就算在福建,在IT圈里却有人这样说:谈到联想,大家马上会想到柳传志;谈到方正,马上想到王选;甚至谈到巨人,马上想到史玉柱;而谈到实达,却很难想到叶龙。
在实达内部,也不难听到这样的说法:总裁的领导能力不是强势的那种风格。从某种意义上说,企业领导人的个性和企业经营的业绩并没有直接的关联,强势风格的企业家常常使企业打上自已的烙印。由于企业家的强势风格可能使企业发展中能比较好地集中各种资源,使企业能快速扩张,但同时我们也常常看到由于强势领导人的错误决策而使企业蒙受灭顶之灾。相反,一些个性并不张扬的企业家也往往能吸取众人的智慧,团结众多有才能的人。叶龙不是强势的那种风格。这可能是他的弱势,但也可能是实达能从一家区域性小公司走到今天成为国内著名的IT企业的原因之一。不过,这种情况与公司的发展历史恐怕也不无关系。叶龙虽然也是实达的16个创始人之一,但他不是主要创业者,不是那个带领大家白手起家、发家致富的带头人。1993年,公司高层发生了一次分
裂,原来的总裁胡刚带领一批人离开了实达,负责销售的叶龙才坐到了总裁的位置上。
有人说,叶龙做过的对实达最大的贡献,一是1995年兼并福建计算机外部设备厂,使实达成为中国最大的计算机外部设备产业集团;二是把实达成功运作上市,提升到了一个新的发展平台上。那个时候,叶龙作为总裁的权威也达到了顶峰。
随后,叶龙做出了一些对实达来说影响深远的成功决策,包括:1997年在进军VCD的同时,进入
PC领域。按照实达的说法是实现“从计算机非主流业向主流业靠拢,从而实现主流与非主流并重的发展战略”。当时究竟是守着外设一摊过自给自足的日子还是进军PC实现大企业的梦想,曾有过很激烈的争论。以及以兼并收购的产业投资的发展策略进军软件业,尽管实达软件业后来的发展出现了些不尽如人意的地方,但不能否认它的探索意义和投资上的成功。但随着一系列投资、决策的失败,特别是主营业务的三个子公司的蓬勃生机同集团的亏损之间的强烈对比,股东和其他高层管理者们对总裁的信心产生了一定程度上的动摇。曾经有一个时期,实达的经营层在董事会占有5个席位,在公司的重大决策上有绝对的主导权。
然而,面对公司经营的一再失误,股东们为了维护自己的利益,要求对决策有发言权,2000年3月重新组建了董事会。新的董事会为了维护股东的利益要求更好地行使投资决策权,正在越来越多地与经营层产生一种相互制衡的关系。应该说,就制度而言,这是一种很好的局面,可以避免重大决策失误的产生,可以维护投资者的利益。但从不利的方面看,也有人认为,由于董事们对IT产业背景的缺乏了解,这种状况的形成,对企业发展形成正确决策时也会有一定的束缚作用。
实达集团新的法人治理结构正在形成,应该说,投资失误的情况将得到控制。但也有人做了一个形象的比喻:如果把企业的经营管理行为看作一个乐队的演出,那么演员是企业各个岗位的管理者,总裁是指挥,董事会则是制片人。现在实达的状况则是,制片人、指挥、演员三者关系仍然还不是那么和谐,直接按着各自的理解在演出。有的人说,鼓声再快一点,有的人则说,小号再大声一点。这会导致一个什么样的局面其实不言而喻。有人干脆把这种局面直接地称之为“群龙无首”。
“群龙无首”的结果是,公司缺乏一个集团层面的整体的发展战略。应该说,这些年来,实达一系列的投资决策正是想在集团的这个平台上整合资源,形成一个强有力的品牌优势,在这个基础上去进行大踏步的扩张,然后再整合、再扩张。然而,这种努力的失败却导致了与初衷完全背离的结果――“集而不团”,集团的各个子公司正在变成各自为战的局面。
管理弱势的问题,其实在实达对软件领域的投资上也表现得比较明显:实达收购的做系统集成的朗新,做软件增值代理的东方龙马,做消费软件的铭泰,是在完全不同的三个发展方向上,没有把他们集成在一个平台上,形成软件集团的优势,更不用说和硬件整合在一起形成解决方案了,最后变成了一个简单的投资控股关系。虽然单纯从投资上看,软件领域是盈利的,但这种盈利是建立在一种脆弱的合作关系基础上,大家从心里面说,不是一家人,不是一个利益共同体,有福还可以同享,有难却决不会同当。
为了确保能在今年内扭亏,实达采取的是一种类似于“截肢”疗法的措施,把所有与三大主业无关的亏损项目尽量砍掉,未来新增的投资也分别围绕和归并到这三个主业里面去,其实客观上也在加速各自为战的趋势。这样一来,实达集团与各子公司的关系也将基本上变成一种控股公司与被投资公司之间的关系。当然,这也算一种发展模式,但这并不是实达人的初衷,不是他们的主观选择,而是客观上形成的结果。
如果按照这个模式发展下去,实达的未来会是怎样?有人说得直白:从长期看,分拆可能是唯一的出路了。实达也有人认为:“分才能‘拼’,合才能‘赢’。在企业发展过程中,有许多不同的阶段,要采取不同的发展和管理模式。在面临ST的困难阶段,‘拼’是最重要的。在短时间内扭亏为盈是实达集团当前的首要任务,闯过了这一关,我们会吸取过去教训,重新考虑未来‘赢’的模式。”
当然,如果三大主业的外设、PC、网络有哪一个能够异军突起,像联想的杨元庆那样取得令别人信服的业绩,然后返过来重新整合整个集团的资源,恐怕对实达来说,是个更好的选择。
不过,如果放开了思路,信马由缰地想开去,难道实达不能“空降”一位既对IT产业有着深刻的了解,又有魄力和经验的“强势”人物吗?为什么中国不会出现亚科卡那样的人物?相信随着产权制度的改革,一大批像柳传志、张瑞敏那样的顶级企业家,能够从自己一手创办、一手经营的事业上很圆满地退下来后,干出类似亚科卡拯救克莱斯勒的事情来。这样的场景也许还不会在实达身上看到,但只不过是个早晚的事情。
面对ST的现状,对实达来讲,最重要的是主营业务如何更有效地整合,并以此为中心,重整多元化的投资方向,理清投资决策与管理流程,走出ST困境。
祝愿实达一路走好。
“实达困境”
● 甲乙
甲:马上就要走进ST的实达,的确面临着经营上的困境。在今天的很多高科技企业都已经上市,至少从理论上讲,已经建立了所谓现代企业制度,但克服了原来或产权不清,或治理结构先天不足的所谓“制度缺陷”之后,应该说开始面临持续的管理挑战。在这个意义上讲,认真分析实达今天走入困境的深层原因,对众多的高科技企业都具有启示意义。
乙:在对实达问题的分析上,我感觉有两点非常值得注意。一是公司有了现代企业制度意义上的治理结构,但并不一定就具备了治理能力。实达的董事长明德平在接受记者采访的时候,特别强调了公司目前董事会、监事会、经营管理层等法人治理结构的进一步完善,在公司的重大决策上形成了一定的制衡。也许今天的实达有非常规范的决策程序,从董事会到总经理都有明确的责任权利和相应的监督机制,但这些都只能解决动机问题:即只能保证董事会是“想”代表股东利益的,总经理也认为自己的利益和公司和股东的利益是一致的,他是非常“想”把企业做好的。但规范的程序、不掺杂杂念的动机仍然可能使决策层作出“投资VCD”这类错误的决策,仍然可能使财务混乱,坏账成堆。
甲:这个道理其实很简单,战略决策能力、管理能力和把宏大的规划变成可行性计划一步步实施的运作能力,不会随着所谓治理结构的健全而在一夜之间装进高层管理者的头脑里。如果说制度缺陷可以一蹴而就地解决,那么不断提高管理水平以适应市场和产业发展的需要则是中国企业永远面对的课题。
乙:其实一个更复杂的问题是如何看待企业的“核心”或者说“领袖”。高科技企业的成功,是需要一点“英雄主义”的。因为高科技领域的竞争风险很高,成功与失败往往就在一念之差,而这一念就取决于企业“领袖”在产业、技术、市场方面过人的洞察力。这些东西来自一个人的经验、天赋和智慧,是一般意义上的集体决策无法替代的,所以,这个人还往往要有力排众议的个性。更重要的是,大家由于对“领袖”人格和能力的信赖,才肯和他一起冒险,一起奋斗。综观高科技企业的发展历史,郭士纳之于IBM的力挽狂澜,比尔.盖茨之于微软的互联网转型,柳传志之于联想的“贸工技”和互联网战略,无不如此。
甲:不错。但企业的这种领袖人物,要么是企业的创始人,因为“天下是他打下来的,别人没办法不服气”,这类领袖人物确保领袖地位,最关键的在于“德”。因为他虽然最早创办了企业,他的能力却未必就非常过人,但如果他能以德服人,然后选好一个非常有才能的人来负责公司的具体运营,企业也可以保持健康的稳态。这个结构有点像英国的女王和首相。要么他是思想领袖。他可能并不是公司的创始人,甚至只是“空降部队”,但他必须有辉煌的成功历史,而且有非常突出的人格魅力,比如“拯救沉船”的亚科卡。在今天的实达,我们看不到谁是这样的领袖人物,所以,必然呈现“群龙无首”的局面。
乙:还有一个问题是在中国的企业中如何确保领袖人物的地位。抛开正义与否,纯粹从战术上说,我觉得这种权威必须建立在两个方面同时进行的基础上。一个是要“建功立业”,你必须得做出一些值得别人佩服的事情来,才能建立权威;一个是要“排除异己”,把所有对权威形成挑战的异己都排除掉,不能手软,才能巩固住你的权威。当然,这个时候要损害一些企业的战斗力,所以在实施时机上要很好地把握。在权威性和包容性之间求得平衡,的确是需要认真修炼的。
甲:也许这个问题有点“厚黑学”的味道,但光明磊落的人如果不能对组织中的各类利益关系了然于胸,没有从容应对之策,那些光明磊落的事业也非常容易断送。我不相信有哪一个组织不存在“政治斗争”,所以,领袖人物必须深谙权谋之道。但今天的“新领袖”决不能“整人”,更不是要把企业变成“权力场”,恰恰相反,而是要抑制由于“政治斗争”给企业带来的消极影响。可以说,拥有政治智慧是中国企业领袖的基本条件。
乙:有点跑题了,这些问题其实有点庸俗,但这些问题在中国的很多企业都存在。解决不好这些问题,也就办不好中国的企业。