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◆胖子钓鱼,瘦子打猎
3月17日下午,合肥某酒店会议厅,当经济学家钟朋荣以“胖子钓鱼,瘦子打猎”来比拟荣事达与苏宁所形成的新型工商合作模式的科学性、合理性时,在场的40多家媒体记者禁不住大笑,主席台上比肩而坐的家电业两个“大人物”荣事达老总陈荣珍、苏宁老总张近东恰恰一胖一瘦、一老一少。
种种迹象表明,荣事达、苏宁对此次双方称之为“世纪合作”的签约仪式异常重视:苏宁方面,副总裁孙卫民、总裁助理蒋耘耕追随张近东到场,荣事达方面,陈荣珍的左膀右臂――主管宣传的王伟东、主管营销的董勤龄以及洗衣机、冰箱、小家电的全国产品经理一个不少;再看媒体,北京、合肥、江苏、成都、重庆,双方一下子邀请了40多家。更有消息说,陈荣珍此前甚至动过从两会上请假回合肥提前举办这个签约仪式的念头,其迫切心情可见一斑。
其实,荣事达、苏宁高层之间的“亲密接触”尚不到一个月的时间,颇有点“一见钟情”,双方营销副总已于3月14日签订了2001年在全国市场合作销售2亿元荣事达电器产品的合同。随后举办此次盛大的“世纪合作”签约仪式,用苏宁副总孙卫民的话说“让40多家媒体见证苏宁、荣事达已由恋爱走向婚姻,愿意长久合作下去,不会像某些企业间的结盟有始无终,不了了之。”
在相机的闪光和摄像机镜头的笼罩下, 陈荣珍、张近东亲手签署的合作条约的内容也许可以说明双方一再强调的“超越一般买卖关系的新型工商战略联盟”:
1、致力于长期互惠互利的合作与发展,双方的合作既不针对任何第三方,也不排斥各自与第三方的合作。
2、同等条件下,荣事达将以优惠政策支持苏宁电器连锁企业在全国市场的发展;苏宁电器连锁企业全方位对荣事达开放,并在流通环节无条件维护荣事达的品牌信誉和销售秩序,优先考虑推动荣事达电器的销售和推广。
3、双方共同致力于扩大荣事达产品的市场规模和占有率,降低销售成本和费用。
4、苏宁将优先保证荣事达产品在苏宁连锁网络中的销售规模和相对领先的市场份额,荣事达优先保证苏宁在新产品试销、机型买断、定制生产等经销行为的优惠政策。
5、双方共同致力于企业资源管理信息系统、电子商务管理信息系统的对接,共同致力于物流体系的整体规划和集约经营。
6、在社会综合资源上相互支持,在投资战略上支持双方的多元化发展和市场扩张。
在家电厂商之间的合作经历过经销、赊销、代理等多种形式的前提下,中国科技大学商学院教授、电子商务研发中心主任万可将荣事达、苏宁缔结的这种战略联盟关系归结为:生产厂家与零售商家内部信息管理系统实现动态对接,把原本不可控制的市场交易成本转化为可控制的管理成本,从而带来利润。
由于春节前荣事达刚与另一家电零售巨头国美签定了8000万元的产品购销合同,签约仪式上,国美的名字便不可避免地被记者一再提起:荣事达与苏宁的合作同与国美的合作有什么不同?既然与国美、苏宁都有密切合作关系,国美和苏宁在北京都开店,在两家的店里买荣事达洗衣机价格上会有不同吗?
记者们得到答案是:荣事达与苏宁的合作更全面、彻底;针对国美和苏宁,荣事达在供货上会运用错位法,产品型号差异化。
张近东的回答更直接:苏宁的优势在华东、在南京,我们会在此地大力推广荣事达产品。在江苏小天鹅的老家将荣事达洗衣机卖掉、卖好,陈总(陈荣珍)的目的就达到了。
◆荣事达:
第一时间内
赶上变化
就在去年夏天那场彩电价格战中,国美因其活跃的举动被经济学界称为“商业资本重新抬头”的预兆后,众多家电厂家突然意识到零售终端的重要,目光开始在国内三大家电连锁零售企业――国美、苏宁、三联――身上流连顾盼,虽然偶有胆大的厂家与零售巨头签上一笔大额订单 ,但更多的厂家依然在谨慎地观望,等待。
在此背景下,荣事达的步伐显得过于果断、有力:刚与国美签下8000万的销售订单,又与苏宁结成以2亿元订单为基础的战略联盟,而与三联及沃尔玛的合作协商正在进行中。何以如此?主管营销的副总董勤龄的说法是:荣事达的步子不算太快,连锁专卖是未来家电流通的必然趋势,形势既已发生变化,荣事达就该在第一时间内跟上变化,否则,一步落后,步步落后。
董进一步分析说,众多家电厂家之所以谨慎行事,力度不大,缘于其包袱沉重――此前已花费大力气自建了一套营销体系,对传统渠道投入过多,陷得过深,不容易在短时间里做出改变。而荣事达以双桶洗衣机起家,一级市场一直不是重点市场,未做太多投入,所以容易及时跳出,与新兴业态结合。至于与沃尔玛、家乐福等外资零售业的合作,荣事达作为国际性公司,早就开始了,此前力度不大,只是因为前两年这些商业巨头并未确定其在中国的未来发展计划。眼下算是时机成熟了。
◆苏宁:为1500家
连锁店准备“子弹”
自从去年底宣布了三年内在全国建1500家连锁店的圈地计划后,苏宁一直在媒体关注的目光下出入,任何场合,大凡有苏宁高层的身影,记者总会钉住不放:1500家店的进展怎么样了?苏宁对此的回答一律低调再低调,更从未主动公布过连锁店数目的变化。大家所见更多的是苏宁的合作伙伴在不断增加。
回头细看一下苏宁的老伙伴们的面孔――春兰、飞歌、熊猫、华凌、荣事达,他们似乎有几许相似之处:有一定实力,踏实,沉稳低调,在市场上表现温和。“张总(张近东)是个讲义气的人,苏宁是个情感化的企业”,业内常有此类说法。若果真如此的话,真应了“物以群分,人以类聚”。
苏宁副总裁孙卫民常将苏宁身为流通企业,却钟情于向上游生产企业进行资本渗透的做法称作“储存子弹”。“打仗时没了子弹怎么行?”孙卫民以反问表示了此举的不容置疑。
1993年,南京新街口八大商场联手对付苏宁那场惊心动魄的空调大战,让苏宁充分意识到“子弹”的重要性――在不少空调厂家慑于八大商场的威力对苏宁实行断货时,是苏宁当时的合作伙伴华宝将空调源源不断运往苏宁,使苏宁始终挺立于战场,坚持到胜利。
作为一个零售商,与某几家走得很近,会不会让其他厂家觉得厚此薄彼,不利于今后的合作?张近东的说法是:强强联手是未来市场发展趋势,就像麦当劳与可口可乐,肯德基与百事可乐,总是少数几家打成捆抱成团。
荣事达是以经销空调起家的苏宁在空调界以外结交的第一个家电战略伙伴,有消息说,苏宁正与另一家大家电企业接洽。
“我们一赚省的钱――厂商密切合作,供应链运转良好;二赚垄断的钱。”苏宁副总裁孙卫民对苏宁的运作模式颇有信心。“三年后,走着瞧!”温文尔雅的苏宁副总孙卫民一句音调不太高的话,耐人寻味。(陈军君)