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中国家电企业在经过几年的倍速发展后停滞下来,领导者们在寻求突进的可能性。
一年前2000年3月7日,《分配:企业难解的方程》一文中,合肥美菱集团董事长张巨声与记者探讨了美菱正在尝试建立的内部多元化分配体制。近日,刚刚带领美菱完成薪酬制度改革的张巨声告诉本报记者,美菱终于完成企业内部从上到下的组织结构和薪酬调整,美菱用一年的时间解开了企业“分配方程”。
方程怎么解
去年4月底,美菱开始着手研究,并进行组织结构的调整,张巨声认为过去的直线职能制组织机构,存在着职责不明、流程不合理、效率低下的弊端,这次“解方程”的目的就是要提高效率,而对效率的评价标准是利润,没有利润的效率即使再高也是无效劳动。具体步骤是把直线职能制机构改成“扁平化”的机构,即11个业务单位独立核算,便于评价各厂的表现,利于分配。第二,公司内部全部市场化运作,即通过管理体系和程序建立市场规则,建立企业、部门、班组和个人各主体之间买卖关系并实现交易从而合理配置企业资源。第三,把原本属于二级法人的经营层权利和责任放下去,集团公司只负责上下游的价格、产品量化、市场整合以及企业宏观战略。通过调整,美菱公司将建立以生产经营单位独立核算为特征的组织运行模式。
提及刚刚完成的薪酬制度改革,张巨声称,解开企业“分配”方程的最终目的不是给每个人升多少工资,而是要形成公平、公正、合理的分配制度。员工的业绩工资将随着所在单位的整体效益和个人的表现与业绩情况逐月变动,同时建立针对不同类别员工的奖励计划,使分配所应该起到的约束和激励作用大大提升。
好产业不好玩
1989年开始,合肥电冰箱总厂以松散型联合的方式合并了合肥电热器厂、纸箱厂等多家企业的经营、资金、人员管理,并在此基础上形成美菱集团最初的多元化产业构架。现在美菱的纵向多元化已经使其拥有除压缩机外全部组件的生产链条。但在横向多元化方面,张巨声并不想激进,他认为,一个企业根据自身的实际,理智地选择适合自己可以发展的方向是最重要的,在这之前的十几年里,企业多元化发展的思路比较流行,不少企业多路出击,主业却没有做好,结果多元化误了主业发展。因此美菱的横向多元化战略是“一定要在主业方面成为一个巨人”,两个原则就是:第一,不盲目跟进;第二,不轻易进入一个陌生的领域。
张认为,高新技术和生物工程都是好产业,但对于国内的企业来说,搞起来还是很困难的。因为没有相应的专业人才,还有法律上的限制(卫生部审批等)。高新技术是必须有载体,比如纳米技术的应用最关键是能否与信息技术、生物工程进行强强联合。所以美菱横向发展时只选择与自己实际相贴近的产业。
就剩下3年了
全国目前的电冰箱产量为2500万台左右,而国内市场需求为900万台,供需比大约是3 比1,这其中有46个厂家在争份额。这些厂家对市场的信心来自于仅仅被开发了10%的农村市场。
虽然有现象显示家电厂家为了圈地进行的重复建设已经引发在农村市场的价格火拼,但张巨声称,未来的产品、技术、服务竞争最终会令市场格局出现新的变化,支撑不住的品牌会被淘汰出局,三至五年后,电冰箱等相当一部分家电产品的价格会上扬到合理的市场价位。张形容目前国内家电业“如武侠小说里的武功高手无休止地打斗,最后大家都完蛋”。他估计,也是在这3年内,国外同类企业面对中国市场的无序竞争状况不会更多挤入,可能会等到国内家电产业完成初次洗牌之后大规模进入,这个时间大约是3年左右。只是目前“中国的家电企业其实很脆弱,真正与国外公司交锋的阶段并未到”。一个外国公司进入中国以前就会做出战略设计,要在十年后赢利,而五年、十年内的亏损就是长期投资和铺垫,但最终还是要赚钱,而中国企业不要说5年,就算亏损一两
年都要考虑破产的问题。
入世以后,好的企业总会有机会,外资不会找差的企业合作。而外资合资的技巧就是通过资本运作的整合力量使中方资产价值下降,然后达到以较低的资本代价并购中国资产的目的。这令中方难以抗衡,因为与外方相比,中方主要精力在搞市场,缺少科班出身的资本运作专家。
但入世毕竟是中国企业的第三次机遇,张说,国外企业毕竟能力有限,不可能入世后什么都被他们包掉,中国企业应该抓住这个空隙,应该大有作为。 (张裕光)