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1999年一汽率先在全国闯过30万辆大关后, 去年又创历史新高,全年销售突破40万辆,销售收入超过560亿元,利润同比增长76.99%。从30万辆到产销40万辆,不能不说是一个历史性的跨越。
一汽被推向市场前沿
改革把一汽这个在计划经济温床上诞生的国有特大型企业推向了市场经济的前沿。一汽从3年前就已经确立了以资产为纽带,建立以投资中心、利润中心、成本中心为基础的母子公司化体制。为了精干主体,激活企业,重新构筑企业生产经营体系。近年来他们推出的重大举措之一,就是重组生产要素,组建分公司,让一批联合舰队驶离母体。
1996年一汽包装四环公司上市,1997年把整车装配的第一轿车厂、第二轿车厂与第二发动机厂、长春齿轮厂合为一体,组建了轿车股份有限公司。
1998年又把散热器、化油器、车轮等9个专业厂和8个中外合资企业联合在一起,组建了富奥零部件公司。按照专业化分工原则又成立了铸造公司、模具公司等十几个多元投资主体。
这些公司成立后,背靠一汽面向市场,铸造公司成立时背上了9000万元不良资产包袱。为了夺取生存空间,他们奋力拼抢市场一年减亏3000万元,3年实现全面扭亏为盈。模具公司剥离后,原定年6000万元的产值计划去年竟拿到了1个亿。富奥零部件公司与1998年同期相比净增3亿元。
2000年是一汽的效益年,更是一汽的改革年。一个拥有近10万名员工的大厂,在不到一年的时间就完成了总部及所有专业厂处的人事机构改革。据统计,此次一汽对公司职能部门实行了重大调整和重组,部门由原来的47个整合为22个;管理岗位减少30%。提拔、交流、降免专业厂、子公司领导干部501人,有近7万名员工竞聘上岗,分流、减编富余人员8000余人。
有序解决管理问题
一汽在销售、供应采购、财务管理、协作配套等领域进行了一系列配套改革,整顿外委、外购、清理应收账款、停止以车抵债、集中招标采购对回款难问题进行出击。连续两年,在保持销量行业第一的同时,净降发余11.7亿元,并取得了重型卡车销售翻番增长,回款100%的好成绩。生产处、协作处冒着风险清理外委外购,一年收回9400个品种,金额高达6.2亿元。不仅收回了流失的效益,而且有效促进了产品质量的提高。在对原来3000多家供应商重新梳理后,采用招标比价、资源整合等办法规范采购行为,仅3年时间就节约采购资金7.2亿元。为改善公司资金紧张状况作出了突出贡献。
一汽总经理竺延风说,国企改革首当解决的问题就是机制,有了好的机制就会有人才,有了人才就会有产品,有了产品才会有市场,有了市场就会有“钱”。一汽从去年开始进行了大规模的工资制度改革。建立了“企业分配靠效益,职工收入凭贡献”公司作出的非领导职务、有贡献的员工可以进入“绿区”,进入绿区可享受高岗、高工资待遇的规定,在全厂职工中引起了极大反响。这不仅稳定了一线工人,而且吸引了大批人才。
为了吸纳更多的人才一汽还在住房,办公、交通等方面给与应聘者以优厚待遇,并以每月5000元工资招进特殊人才。劳模李黄玺虽然是个工人,但成绩突出,贡献大,为一汽人赢得了光荣,公司不仅给了他荣誉,而且最近决定奖励他一套三居室住房和一辆捷达牌轿车。采访中我们了解到,一汽除对个人实行重奖外,每年还要拿出巨款奖励有功单位。据说1999年总经理竺延风就签署这嘉奖令,一次拿出200万元奖励贸易公司和汽车研究所。
今年初,一汽集团公司一二月份解放卡车竟出现了供不应求的上好局面,两个月销车突破2万辆,创造了历史最好水平。 (尹永生)