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目前金融界有一个比喻,将发起一次银行间的合并视为正在进行一场艰苦的、胜负难料的战争。早在1999年,位于巴塞尔的国际清算银行曾发表过一份研究报告,高度概括了银行间合并存在的问题。该报告指出,“经历证明,绝大多数的银行合并的结果是令人失望的,或者是银行原先的组织机构问题被低估,或者是收购方为达到原先的目标付出地过多。”此外,美联储纽约分行在1997年称,银行间的合并丝毫没有在工作效率上有显著的提高。同时,一些学术机构的研究结论也表明,就总体而言,银行间的合并带来的收益是十分小的或根本不存在。
尽管如此,但是就象一些政府从未吸取通过战争方式很少能够达到预定目标的教训一样,许多银行管理层仍迷恋于银行间的合并计划。近几年,银行合并浪潮风糜欧洲、北美和日本。
诚然,银行寻求合并有其充足的理由。在许多发达的银行市场上,由于分支机构遍布,银行近期利润下降及过严的监管制度等,迫使银行另觅渠道。此外,随着其他行业监管制度的放松,为银行扩展业务范围,向邻近市场发展提供了极佳的机遇,比如银行向保险业进军就是一例。
在美国限制银行业与证券业跨行经营的格拉斯?斯蒂格尔法案也已经取消。同时,新技术的涌现打破了银行在支付体系中的垄断地位。事实上,与其他许多产业相比,银行业的全球化程度还算落后的。毕竟目前只有花旗集团、汇丰银行集团和其他几家大型投资银行的足迹遍布全球各地,许多银行的业务仍局限于本国市场。因此,实行银行间的跨国界合并,组成类似于石油、通讯等产业中大公司那样真正意义上的国际银行具有相当大的潜力。
然而,过去几年来银行间合并的案例大多是令人失望的。尽管困难有多大,合并之后银行管理层应当始终将增加股东的利益放在重要位置,可是在银行界,只有少数银行和银行管理层认识到这一点,并以此为目标进行合并活动。例如美国旅行者集团的山迪?威尔、化学银行主席沃特?西普莱都是银行合并案成功范例领导者。
他们之所以成功,一般是在合并过程中遵循了一些原则。其中最为重要的一点是如何在贯彻指令速度及建立一种共同公司文化之间达到最佳的平衡。另外一点则是如何利用信息技术系统作出最佳的选择,使下一步的操作能顺利实施并取得成功。
对银行合并而言,最有趣的挑战可能是如何在银行管理层与银行股东之间取得最合适的平衡,因为以往合并的经历是合并带来的价值往往是拱手相让给被收购方的股东的,由此引起了收购方股东的不满。
此外,合并成功的关键除了成本缩减以外,还必须考虑其他因素,比如合并后的最高领导由谁担任,公司合并后的战略如何调整等。象花旗集团、汇丰银行等在合并中已经取得成功的银行可能会在今后的合并活动中占得先机。