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习惯了种种有关回扣的黑幕,忽然听到有人“放言”不拿回扣,有些诧异。说话者叫Frank,现供职于一家位列世界500强的跨国公司,身居中国公司的采购经理,每年经手的采购额上百万,他告诉记者――外企何以远离回扣
经过漫长的等待,有着外企白领特有气质的Frank终于出现了,他为一个会议的意外延长道歉。我们的谈话很快进入了正题。他关于外企“思想教育”的观点让人惊讶。老外也会这个??
1.“我不拿回扣,跟公司的类似于正统的教育有关,这虽然不是我们公司特有的,却是挺重要的。”他拿出两大本英文原版的职工培训教材,一本是《环球商业行为规范:真诚地工作》,另一本则是同第一本相配合的《参与指南》。
“这两本培训教材是每一个员工,从加入公司的第一天开始就要仔细学习的。”在《环球商业行为规范:真诚地工作》的扉页上,醒目地印着几行字:“在本公司的历史上,环球商业行为规范是最重要的文件。我们可能会随着企业的发展而重新修订其表达方式,但最最基本的准则――我们的真诚永远不会改变。”里面详细地论述了职业道德、人际关系、商务操作等等方面的行为准则,integrity(真诚)这个单词频繁出现,贯穿其中。《参与指南》则是一些具体案例:在你本来认为自己能够得到提升而另一个人代替了你时;在外国职员为公司采购却遇上了自己国家的推销员时;在你跟其他职员发生摩擦时......近60个案例几乎包括了一个职员在公司中可能遇到的各种难题,每一位员工要在讨论中作出自己的回答:这件事情的本质是什么
、你会怎样反应、你的行为是否合乎公司行为准则和你能否正确处理好这些事件。
“这样,在你以后的每次行动中,你会经常地想到公司的行为准则。”Frank随意地翻着两本教材说:“在采购时,遇到送小礼物或请吃饭是难免的,但我的原则是不能因为这件事情而影响以后的判断和决定,这在西方公司中是通用的原则。”
(教育也好,企业文化也好,外企在这方面确实“有一套”。虽然如此,思想在金钱面前难免会露出其虚弱和苍白,这时我们就不得不求助于制度。Frank说的确如此。)
2.Frank所在的公司在中国有近10家分公司,他们负责给这些分公司做采购工作。“在我们的观念中,我们是在给客户采购,这与国企采购员认为是给自己采购的想法截然不同。”
Frank丝毫没有夸张的意思,事实上,Frank公司采购人员的工资来源是下面分公司付给的采购服务费,如果做得不好,分公司就可能炒他们的“鱿鱼”,或直接向总公司反映,“那麻烦可就大了”。
他们采购的流程是分公司提出采购计划,采购部电话访问供应商,逐步筛选只剩下最后几家(只是质量上的筛选,而不涉及价格)后,分析厂家报价,同时再由另外一个与采购部平行的部门――质量部对质量进行把关。而所有工作做好之后,是否形成购买行为的决定权在分公司。“这就客观上形成了采购过程中的三权分立,基本上杜绝了存在猫儿腻的可能性。”Frank说。
“回扣的产生必然以质量的下降、价格过高或交货期的不按时为代价,如果一个供货商一再表示给回扣,很可能意味着他们的产品存在问题,我一般就不会再考虑他们了。”
Frank所在公司还有一点不同的是采购在进行报价时,不是像国内企业那样报一个总价,而是要详细报价:原材料、管理费用、人工费用等等,一目了然,这就很容易对进口和国产产品进行比较。如果某日本产品人工占40%,那与其类似的国产产品就要低得多。另外,对所有采购的部件,公司有一个整体控制,按照用量钢材是最多的占到30%,所以要首先进行国产化以降低成本,其他材料也要按照这一原则排序逐一采购。同时对采购人员的分工也是按照特有的分区分配方法进行,“这就解决了有些企业中采购员争着抢着去采购利润大的部件的问题。”在国企中搞过销售的Frank很“门儿清”地说。
(如果说这些约束仍然无法避免“心旌摇荡”,那么就只剩下这最后一道防线,也许是最有用的一道防线――珍视这份工作。)
3.“我非常珍惜在这个公司工作的机会。”Frank环顾了一眼装修得满不错的很美国的会客室说:“这也是我对回扣所不齿的最后一个理由。”
自从在美国总部加入公司,到两年前被派来中国公司任采购经理的Frank显然对自己的发展颇为满意:“公司的工作气氛、人际关系、个人的发展空间都值得我珍惜。而且,在每次采购工作完成后,下面的分公司每个月都要对采购产品的质量、交货日期进行考核并报到总公司,有了问题很容易“露馅儿”,我不会冒险拿些回扣而失去在这家公司发展的机会。”
“是不是有些高薪养廉的味道?”Frank笑而未语。但在送我下楼的时候,指着朦胧的冬雾中隐约的一栋高楼说?那里有他的新家,刚刚买的,公司提供了住房贷款。