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中国民俗贺新年
春节期间人们在电视上看到了可口可乐的新广告:一个富有中国特色的北方小村庄覆盖着新年的冬雪,一对可爱的小兄妹正在贴对联。可是门太高了,他们使劲也够不到,雪团掉下来砸在他们脸上……爸爸妈妈听到门外的声音,走出来鼓励小兄妹加油。美味怡神的可口可乐令小兄妹终于想出了办法。最后全家一起在新年的鞭炮声中欢庆新年。市场上人们在选择经济实惠的大瓶可口可乐时,发现那对贴对联的小兄妹正是泥娃娃“阿福”,他们不再抱大鱼,而是抱着可口可乐给大家拜年。
在泥娃娃“阿福”新年特别大塑瓶包装上市不久,可口可乐公司又推出一款12生肖新包装――在一套12听装可口可乐包装上印制包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的12生肖形象。可口可乐公司历年在全球曾推出奥运会纪念包装、NBA球星、世界杯纪念包装、圣诞老人题材等具有收藏价值的纪念包装,此次是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的纪念性包装。
“大阿福”、12生肖,这家来自美国的公司为中国新年推出的贺岁之作可谓独具匠心。
因地制宜应对危机和压力
事实上,本土化是可口可乐公司在拓展其全球市场过程中贯彻的重要经营理念。
去年底,位于亚特兰大的公司总部举办了一次由公司以外的部分人士参加的演示会,这次持续9个小时的演示会与通常的PowerPoint演示有着极大的不同。该公司通过一群演员的表演、演唱、舞蹈和相互讨论等方式向包括约50名华尔街分析师和记者展示了它们的最新营销理念:顾客和他们的生活经历决定饮料的买与卖,而非公司及其经理人员决定这一切。今年刚刚上任的可口可乐公司董事长杜达富更是在全球力推“THINK LOCAL,ACT LOCAL”的市场策略,按中国话说就是“因地制宜”。
可口可乐公司在1979年重返中国后一直坚持不懈地进行本土化经营,但给人们留下深刻印象的却是在1999年夏天,比利时爆发二恶英事件影响波及可口可乐全球市场之时。尽管公司总部的反应之慢有失大家水准,但中国公司却进行了一场相当出色的危机公关。借助媒体的轮番炒作,中国消费者第一次清楚地知道,他们选择的可口可乐,98%的成分来自国内,而这是本地化相当重要的一项硬指标。
可口可乐公司在全球推行本地化市场策略的直接动力来自在各地面临的本土公司的竞争,而这一态势从几年前就已在中国市场上显现出来。健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等国产品牌都已具有相当的知名度和市场占有率,同20年前可口可乐在国内几乎没有对手的局面已大不一样。实施本土化亦是形势使然。所以直到1999年春节,可口可乐公司才放弃了中文解说的美国电视广告版本,而取景于东北小村庄,其土气俗气颇对国人胃口。这种营销策略的转变给可口可乐公司带来了相当的实惠。在启用谢霆锋、林心如、张震岳等港台偶像做宣传之后,可口可乐公司去年第四季度在中国的销售增长了24%。
有专家指出,全球性公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本,以充分利用其在当地市场生产成本和制度成本低的优势。可口可乐中国公司副总裁卢炳松在接受媒介采访时曾坦言,“我们现在饮料的出厂价、批发价与7年前一样,这7年里,糖价、水价、工资涨了多少,但我们依然能保持这个价位,因为我们一直在努力把生产成本一级一级压低。”这其中,本土化功不可没。
本地化经营软硬兼施
对一家庞大的全球性公司的地方联接进行评估存在一套量化的指标,而可口可乐公司的相应数据的确能给人留下深刻印象。20多年前可口可乐重返中国,至今已在中国投资8亿多美元(近几年将追加投资2.5亿美元);20多个装瓶厂直接解决10多万人的就业,通过相关行业的带动又间接创造了50万个就业机会;每年在中国上缴各项税款达10亿元人民币;每年在国内采购的原料、包装及配套设备超过70亿元人民币。
除此之外,品牌策略、人才策略等也体现了可口可乐的本土化经营战略。在核心产品之外,可口可乐公司还大力发展中国当地品牌饮料,先后开发了“醒目”碳酸系列和“天与地”非碳酸系列品牌,品种有汽水儿、茶饮料、果汁等,并由中外各占50%股份的天津津美饮料有限公司持有商标。许多选择这些产品的消费者都不清楚它们也来自可口可乐公司。可口可乐中国公司99%的员工来自国内,公司还通过大规模的培训体制,积极开发内地人力资源。
实施本土化经营策略,还有一些无法忽视但又不能明确定量的软性指标。可口可乐公司在这方面做得同样可圈可点。可口可乐出资2000万人民币,建立5所希望小学,100个希望书库;捐赠500万元资助贫困失学儿童重返校园;在全国50所大学设立“可口可乐第一代乡村大学生”奖学金,帮助700多名贫困大学生完成学业。连续十几年赞助“奥林匹克日”长跑活动;举办“可口可乐临门一脚”足球教练培训班;赞助中国城市青少年足球赛等大型运动项目。正是这些举动在潜移默化中影响着可口可乐在中国的市场形象。(张晓莉)