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摩托罗拉制胜亚洲的秘密――访摩托罗拉总公司高级副总裁孔毅
摩托罗拉移动通讯业务的灵魂人物
诺基亚虽然是全球最大的手机制造商,但摩托罗拉始终是中国移动通讯市场的龙头老大。我一直很想知道,在中国这个全球移动通讯竞争最激烈的市场,是谁在摩托罗拉筹划安排这一切?他是怎么做到的?
这个摩托罗拉中国移动通讯业务的灵魂人物就是孔毅。他让负责中国业务的形形色色的人登台亮相,站在背后给他们支撑,这种沉默低调的风格甚至让外人不知道他的存在。但他的存在对摩托罗拉中国意味着始终领先。
见到孔毅后,他的技术背景、他对跨国企业管理的见解以及他的为人给我强烈震撼,使我有将其描述的冲动。
他有很深的技术背景,他设计了第一部中文手机、第一部带中文短讯功能的手机、第一部带中文输入键盘的手机,摩托罗拉手机业务在中国能始终保持领先,与他极力推动这些应用有很大关系。他是摩托罗拉中国职位最高的华人,是摩托罗拉全球公司副总裁,并任亚太区个人通讯事业部总裁,全面负责亚洲区个人通讯事业部在整个亚洲地区的战略、运作、客户服务、财政业绩及产品系列的更新。中国、亚洲是摩托罗拉销售收入的关键,个人通讯事业部是摩托罗拉的核心业务,1999年摩托罗拉全球40%以上的销售收入来自这个部门。
“如果孔毅在前面跳下悬崖,他身后的同事也会毫不犹豫地跳下。”摩托罗拉有人这样评价他。
即使这是一种盲从,也代表了人格上的魅力和心悦诚服,如果这不是一种盲从,说明了孔毅的决策和管理使他们无须思考。
为什么一批人愿意接受一个人的领导,到底他身上有哪些东西吸引这批人追随他?本文也许可以回答这些问题。
1 全球范围重组 亚太是关键
主持人:摩托罗拉欧美公司最近又宣布裁员2780人,这让我想起曾轰动一时的1998年摩托罗拉全球大裁员,据说当年裁掉的员工数在此后的两年又补充回来了,这个现象是否说明摩托罗拉存在着只服务于企业当年目标的短视行为?据说此次裁员主要来自手机部门的成本压力,那么,裁员是降低成本的唯一方法吗?还是摩托罗拉同其他公司一样,一旦当年的财政目标不能实现便首先将裁员作为一种手段?
孔毅:首先,“摩托罗拉裁员”的说法不确切,这个消息更准确地说是摩托罗拉从战略发展的角度考虑,决定将部分生产设施出售给总部位于加拿大多伦多市的Celestica公司,这与1998年的摩托罗拉全球大裁员不同。
你提出的这些问题涉及到公司的战略发展、规划设计和成本控制问题,如果我们把关注点从“某某公司”身上移开单纯看“裁员”问题,你会理解裁员其实是一个公司为了实现良性发展而不断调整的必然过程。每个公司在大幅上升阶段都会增添新的员工,而每一个好的公司,每隔一段时间也都会进行人员调整,有时候表现为裁员。这是公司对股票持有人应尽的义务,也就是说你要告诉他们,你的公司有机制并知道怎样区别好的员工和没有贡献的员工。
一个公司的成本控制可以从很多方面入手,裁员不是唯一的办法,至少对摩托罗拉来说不是唯一的办法。刚才提到1998年摩托罗拉裁掉的员工数后来又补充进来了,并不能说明摩托罗拉公司在此点上存在短视行为。经过1998年的调整,摩托罗拉的业务又有了很大提升,业务上的提升使得摩托罗拉需要补充新的人才,但是补充进的人与因各种原因从摩托罗拉走掉的人是不同的。
主持人:摩托罗拉此次出售欧美市场部分手机工厂,是否代表了摩托罗拉将对手机业务进行全面调整?这种调整对亚太区有什么影响?
孔毅:摩托罗拉的特点是随时按照市场的导向修正并制定以后的策略,在宣布上述消息的同时,摩托罗拉还宣布佛罗里达州的另外一家生产厂将不再从事生产制造,工作重点将转向软件应用、产品设计和管理。不知你是不是也注意到了这个消息,它实际上传达了摩托罗拉个人通讯业务将在全球进行重新部署的信息。
这种调整表面上看是针对欧美市场,但实际上我们最近很多变动主要是因为看中了摩托罗拉在亚洲生产上的巨大竞争力,所以将全球生产机构进行重新调整,加强亚洲的生产能力,相对减弱欧洲和美洲的生产能力。当市场分工越来越细的时候,一个公司不可能把所有的工作都自己做。科技、研发、市场和品牌是摩托罗拉的优势,为了突出优势,摩托罗拉一方面在不断地寻求合作伙伴,一方面也根据不同区域市场的特点进行调整,把生产重心转移到亚洲来就是这个道理。所以说,摩托罗拉这次是进行策略调整,而且对亚洲生产方面的影响不大。
主持人:虽然亚太区业务在摩托罗拉中表现突出,摩托罗拉也非常重视这个市场,但是为什么以前大家都赚钱,去年却只有诺基亚实现盈利?
孔毅:我们看某个市场时也要看这个市场的价值有没有转移到别的地方去,多年以前每家手机厂商都赚钱,现在为什么变得只有一家赚钱?一方面说明竞争越来越激烈,另外一方面也说明利润越来越薄了。究竟是整个价值还在但被大家平分了呢,还是价值越来越少转移到其他地方去了?竞争多了价钱自然就降下来了,每个公司的收益也是今非昔比,但是手机已经变成了日常消费品,财富已经从手机的外型和简单功能上转移到手机内在的技术含量和应用开发上。
从另一个角度看,诺基亚的成本控制比较好是它实现盈利的关键,例如诺基亚的设计是从一个平台开始的,中档、高档、低档机用的平台有80%以上的相似,并且他们在生产的时候采用同一个方法。摩托罗拉以前是各有各的平台,每一个平台所用的生产方法都不太一样。所以整合起来后,摩托罗拉的复杂程度高于诺基亚三倍甚至更多,而摩托罗拉现在已经注意到这个问题了。
2 继续本地化 加强区域化研发
主持人:你刚才谈到摩托罗拉个人通讯业务重点将转向亚太区,那么摩托罗拉是现在才开始重视亚太区吗?亚太区在摩托罗拉全球业务中占据什么样的地位?
孔毅:摩托罗拉一直很重视亚太市场,尤其是中国市场,但任何市场的培育和形成都需要一定时间,对企业来说,能否及早预测未来市场并快速跟进决定了这个企业是否具有长久发展的可能。摩托罗拉对亚太区的投入不是这两年的事,但投入也需要理智,在适当阶段做适当投入才能保证这种投入是有效的。
以中国市场为例,1995年天津工厂只有一条生产线,生产的是最低档的别人不做的机器。现在天津工厂已是摩托罗拉营运效率最好的全球最大的工厂了。除天津工厂外,摩托罗拉还有一个杭州合资公司,在上海有一个寻呼机合资公司。现在全世界摩托罗拉的手机主要在亚洲生产。亚太区在摩托罗拉全球业务中所占的地位由此可知。
主持人:摩托罗拉对亚太区或中国区的投入是否仍限于劳动力成本低廉的考虑?
孔毅:亚太市场这几年最大的变化就是已经逐步从简单的生产加工基地发展为加工、研发结合的市场,很多企业在对这个地域投资时也更加全方位,并倾向于知识投资,在中国市场这个特点尤为明显,去年我们对华追加投入的19亿美元已完全是知识上的投资。
1995年,摩托罗拉亚洲区一个研发人员都没有,现在北京已成为摩托罗拉PDA手机产品的全球设计中心,不但中国市场的产品由他们设计研发,连欧美市场的产品也由这个设计中心负责。设在韩国的CDMA研发中心,同样在支持摩托罗拉全球市场。日本东京有摩托罗拉全球第三代研发中心,现在正在考虑在中国内地再建一个第三代研发中心。
主持人:摩托罗拉将这么多关键研发中心设在亚太市场,是不是也有技术投入成本上的考虑?
孔毅:这个说法不能说不对,但不全面。现在谈亚太市场对外资的诱惑,依然存在成本低廉的因素,尽管劳动力成本逐渐增值,但是从技术成本上考虑,亚太区相对于其他发达地区还是较为低廉的,再加上亚太区的技术人力资源并不弱于这些发达地区,为什么不选择亚太区建立研发中心呢?
之所以说这个说法不全面,是由亚太市场的重要性决定的。在这样一个有可能成为公司主要利润来源的重要市场,是在美国研发产品拿过来卖还是在本地研发产品本地卖更好?答案显然是后者。不同国家、不同民族、不同消费习惯决定了任何产品都很难适应所有市场的需求,所以在区域市场推进本地化研发是摩托罗拉一直坚持的策略。
3 如果手机不能做了摩托罗拉做什么
主持人:因为摩托罗拉在手机芯片和半导体领域的优势和终端领域的利润日渐微薄,曾经有人判断摩托罗拉未来将更集中精力开拓上述市场,而会逐渐淡化终端领域市场,这个判断正确吗?
孔毅:我们已经从产业时代过渡到信息时代,产业时代说穿了是材料的竞争,无论是飞机、汽车还是手机都是用材料做的。进入信息时代后,材料的硬性竞争变成知识的软性竞争。
现在人们选择手机时依据什么?档次、外型、待机时间等等。但是很快,唤起消费者喜爱的手机不再是这些外在的特征,而是手机里面所包含的内容,它能为你提供什么应用、服务?所以,以硬件为主的需求将变成以软件为主的需求。而摩托罗拉无疑在这个领域具有绝对竞争优势,未来我们的投资方向也将走向以软件为主。但这并不代表摩托罗拉以后对手机的硬件不再关注了,更不能说我们以后不做手机了,而是未来手机的外表不再是市场主要竞争参数。就像PC一样,以后大家的手机有可能从外表上看不出什么区别,看不出谁优谁劣,但内在的应用和技术含量却将有很大不同,所以我们将来要投资的地方就在这里。
主持人:在你谈到摩托罗拉未来发展的时候,我想起了一个有关过去市场的问题,寻呼业从一个高利润行业最终演变成全行业衰退,手机市场现在是否也面临当年寻呼业类似的衰落危机呢?
孔毅:这种危机不能说不存在,但寻呼业务与手机有很大不同,当年寻呼业务之所以衰退,很大程度上是因为手机逐渐普及后,寻呼机的不可替代性不但消失了,并且没有继续添加增值服务的价值。至少目前为止还没出现什么产品能完全取代手机的作用,并且基于手机的增值服务项目不断涌现。所以说,手机不会出现与寻呼业相同的衰退结局,如果未来有变化,也会是终端领域出现现有通讯厂家以外的如电子消费企业、计算机企业,但是基于移动通讯的前提不会改变,不论什么样的厂家加入进来,都不可能省略掉移动通讯的功能。至于消费者将选择哪类厂家的产品,将完全看他们更看中什么功能。
主持人:摩托罗拉曾经引领寻呼机时代的辉煌,但最终退出了这块市场,手机的利润已越来越低,我想知道,如果哪一天手机不能做了,摩托罗拉做什么?
孔毅:摩托罗拉当年之所以全面撤出寻呼领域,除了刚才提到的手机的市场蚕食原因外,还有一个原因是随着寻呼机技术门槛的降低,国内一大批寻呼机制造企业加入市场竞争。寻呼市场的垄断局面打破后,最直接的变化就是寻呼业利润迅速下降,那么对于跨国公司和国内企业来说,价格竞争的最终结局肯定是跨国公司退出,即使仅从成本的角度考虑,跨国公司在利润值低到相当程度的时候就一定要放弃,这个道理在任何领域都是存在的。
所以你提出的“如果手机不能做了,摩托罗拉做什么”的问题很好回答,尽管现在手机的利润确实不断下降,但那是对现阶段的产品而言,随着手机的新功能不断开发,随着手机将被添加更高的科技含量,像摩托罗拉这样具有很深技术背景的企业的发展空间会更大。更重要的是,移动通讯通过手机这种终端体现了它的价值和不可替代性,摩托罗拉专注的领域之一就是移动通讯,退一步讲,即使现在的手机不能做了,但移动通讯是可以继续做下去的。
4 根据用户需求随时调整方向
主持人:刚才我们谈了很多关于亚洲市场和摩托罗拉个人通讯业务未来发展方向的问题,那么摩托罗拉肯定是通过对未来市场变化的研究作出的决策,这个决策依据是什么?或者说,你们预测到了未来市场将怎样变化?
孔毅:我们可以先看看过去五年间到底有什么事发生了变化。
第一个变化在技术层次,以前一个公司对科技的掌握是全方位的,从软件到硬件,并且他们据此设计出多元化的组织结构,但现在的PC是完全开放的平台,任何人都可以进入这个市场。
第二个变化是市场趋于全球化,以前日本为了不让外国车进入本国市场,把汽车规格设计得很小,但现在如果还出于对民族工业的保护而形成自我封闭就吃大亏了,因为封闭最容易造成落后,因为封闭而不能与全球标准统一,对标准统一后变得巨大的市场就很难进入。还可以从另一个角度看市场全球化的好处,以前我们做的产品只符合当地市场,价格只能降到一定程度,利润获得也很快到顶,但现在设计的产品如果符合全球市场的话,就有可能把价钱大幅降低吸引购买的同时从量上获得利润的增长。
第三个变化是信息变得比资本更值钱。以前是越有钱越能把生产规模扩大,越能把成本降低,但那时基于材料的竞争优势已让位于基于信息获取的竞争。信息获取途径由于互联网的发展变得更加公平,稀释了那些原来拥有独有信息资源人的优势。如果中国企业每拿到一个成本的费用比别人高,就无法参与竞争,如果中国企业获取信息的费用不能变得更便宜,同样不可能参与竞争。
这就是摩托罗拉对未来作决策的一些依据。
主持人:在预测到这些市场结构发生变化后,你们是否也预测到消费需求将发生哪些变化?
孔毅:以前我们买份报纸,真正对我们重要的是新闻,但是你为了要得到这个新闻,就非得买这个载体。或者你为了听音乐就一定要买CD。但是互联网改变了这种状况,给传统行业带来挑战。最明显的是,现在我们晚上就能在网上看到明天媒体将要报道的新闻,那么报纸就不需要了,在网上就能下载喜爱的音乐,从某种角度讲CD也可以不要了。手机也是这样,其实消费者真正需要的不是手机,是通过手机传过来的声音,假如以后有别的东西取代了这个声音,手机就没用了。
以前厂家只是给消费者一个产品,现在厂家要了解顾客的整个需要,确知他们的问题,给他们一个解决问题的方案。以前做的东西是有形的,比如报纸、CD,现在最重要的是软件。
以前评价一个公司时看它的业绩,现在要看它是否具有新的模式;以前你给顾客什么产品他用什么产品,现在要给他惊喜,要在他们还没想到就生产出来给他用。所以我们就看到,以前的旧经济,我们是用材料做手机,等到做出手机后,才看手机里面放什么东西,把手机变成高中低档。但是以后未来的四五年之内,我们要注意考察顾客要什么,把他的需求加进去。我们永远不能让顾客觉得他买摩托罗拉的东西是因为成本低,而要让顾客认为他买我们的东西有价值。
主持人:那么在这个市场状况下,摩托罗拉的未来产品研发有什么方向?
孔毅:对未来市场和消费的研究使我们思考,到底是手机重要,还是手机里面的东西更重要。虽然摩托罗拉的手机做得很好,但手机的核心价值是无线通讯,所以我们将跳出这个框框看未来发展,其实摩托罗拉不一定只做手机,比如蓝牙技术可以实现物与物之间的通信交流,电冰箱可以和电视沟通,洗衣机可以和微波炉沟通,摩托罗拉不能去做洗衣机,但可以把无线通讯的核心部分做出来卖给海尔。
另一个问题是,以前消费者有个手机就很高兴了,现在消费者的要求越来越多,并且可能会不再注意外在的东西而更注重手机到底能给他带来多大的使用价值。
所以摩托罗拉必须要针对这个特点作调整。我们家里都有电话,但24个小时也许只用了一两个小时,其他时间都在积灰尘,而运营商也只有在用的时候才能赚钱。同样,手机用得越多,对消费者产生的价值也越大,如果手机不单纯用于通话,听音乐、看股市等如果都能通过手机实现,手机对消费者的价值也就越大,消费者使得多了,运营商可以收到更多的钱。
主持人:摩托罗拉有没有考虑未来在制造业以外寻求发展?
孔毅:摩托罗拉未来还会做手机,但将使产品集合更多的实用功能,增加它的价值,这是摩托罗拉的未来营运策略。
摩托罗拉这样做的理由是因为我们有这个能力,摩托罗拉不但有手机,还有芯片、软件,这三者的集成使我们有可能开拓新的以应用为主的市场。
5 魄力和责任
主持人:你用人的原则是什么?
孔毅:摩托罗拉在用人上有了很大改变,以前摩托罗拉选拔人才,尤其是高级人才时常常考察他的经验,考察他管过多大的业务,但仍然会感到他的不成熟所带来的弊端。实际上人永远处于不断的成熟过程中。所以我们现在不再更多关注从业经验,而是着重考察领导素质。在这个原则下,去年我提拔了四名年轻人,虽然我相信他们有能力把工作做好,但是我也承担了很大风险,因为这四个人如果不能把中国市场做好,我要承担责任。
主持人:那么你认为领导者应具备哪些素质?
孔毅:他首先要有洞察力,当所有人对某个问题看不清的时候,他能把支离破碎的线索整合,用很简单的方法让大家了解;当大家不知道怎么往前走的时候,他能够看到一个远景并用浅显的办法告诉大家;他要有影响力,不用强迫别人去做某些事,但是他能影响一批人去完成一个非凡的目标,一个寻常的目标就不需要领导人了;他要有凝聚力,使一批人愿意跟着上山下海,这要求领导者要有信心、要以身作则、要善于沟通。如果自己对前景都没信心,如果在要求别人付出的时候自己退了,如果不能准确表达自己的期望,不会形成凝聚力;他要有执行力,即使一个人具有了上述所有的素质,也不能成为一个好的领导者,因为他没有办法叫别人把某件事做好。这就要求领导者要知道怎样组织安排资源、知道怎样去争取费用,并且赏罚分明;他还要有魄力,这是最难求的素质,因为即使有再好的远景,即使有人愿意跟着你,即使执行得很好,也一定会遇到很多困难,做领导的人总是要做出很多很难的决定;最后就是约束力,任何人不管他具备了多少优秀素质,都要有一个约束力来约束他。
主持人:为什么你认为魄力是最难得的素质?
孔毅:比如你的朋友坏了规矩,你不处罚他就不能取信于其他人,这就是魄力。魄力也是临门一脚,你总是能将球踢到门前,但永远进不去也没用。
为什么那么多人迷迈克尔?乔丹?不是因为他球打得好,而是他的魄力。每次冠军赛的最后一场球的最后五分钟,芝加哥队的另外四个人接到球马上就传给别人,因为他们没有办法承担这个责任。只有乔丹一人拿到球后,一人上篮,一人投篮,其他人在其他的一百场球赛里打得好,只有他在最后一场球赛最重要的时候能进得去,所以他有领导才能,所以魄力是最难得的。
主持人:据说你是摩托罗拉中国的实权派人物,那你怎么行使职权,又怎样约束自己?
孔毅:我拥有的所谓的权力是摩托罗拉和员工给我的信任,做任何事都有规矩,我只是按规矩做事而已。一个优秀的领导型人才应具有约束力。比如在谈生意的时候别人总是送红包,我想了很久才明白是想走捷径,但是具有约束力的人就能不收红包,因为他的实力强到有信心得到这个业务。
约束力还体现在另一个方面,就是对任何人都要给他永远的尊敬,与下属可以就事论事,但是不能涉及个人。可以批评他的想法,可以批评他做事的结果,但是我不能批评他。同样,我也不会不能因为某个人一天到晚反对我就把他赶走,因为他反对的是我做的事。
处在领导的位置上,永远不能觉得是拥有了一种特权,而是要把它当作一份责任。因为做领导的人,在很多场合要替底下的人做很多承诺,要替底下的人做很多决定。因为信任,我的属下才让我去做这些决定,相对的,我对他们也有很大的责任,这就形成了一个约束力。
主持人:有人说你是天津工厂的教父,这是怎么回事?
孔毅:天津工厂有一个厂长确实这样说过我。没有什么具体的事,我给你讲个例子你就明白了。
摩托罗拉是一个美国公司,我针对亚洲市场或中国市场所做的任何一项决定都要到美国去跟很多人说,如果我认定了这个决定是正确的,我就要想办法去影响并说服他们。我希望抓住任何一个机会加大对中国的投资,那么我要回美国去介绍,去保证,去承诺,并承担一旦事情做不好的责任。
我的老板就在美国,如果他对我的印象变坏就没有翻身的余地了,在我决定在亚洲设立设计中心的时候,有一天他把我叫过去说:“我听说你在亚洲有150个工程师,是谁批准你做的?”我说:“不要管谁批准,你要看做什么东西。”他说:“我是听说他们做得很好,所以我的意思是说你就放手去做吧。”这样的话我也对天津厂的厂长说过。
主持人:听说摩托罗拉有一个说法:如果你跳下悬崖,你的员工也会跟你一同跳下。据说这句话最初是从一个外籍员工嘴里说出来的,是什么原因使这些来自不同国家具有不同文化背景的人心甘情愿地追随你?
孔毅:我们刚才探讨了领导人应具备的素质,我以这个标准选拔经理人,当然首先也必须要求自己具有这些素质。有很多事不是可以简单总结的,但是如果仔细思考刚才我们提到的那些素质就会发现那是领导一群人必须具有的。
尽管这个道理很浅显,但是实施过程中会有很多问题必须解决。像摩托罗拉这样的跨国公司,一定要使东西方文化得到很好调节。东方文化,或者说中国文化,比较尊敬你的身份,但是西方的文化比较注重看你做了什么而不是职位。很多东方国家的经理到美国后,在管理上都遇到过这种文化差异带来的管理困难。这些东方经理往往认为,我说一你不能说二,但是美国公司说谁管你呢,你要跟我说为什么要讲一。所以你要真的有领导能力,别人才能跟随你。我回美国的时候,言行会比较直接,也就是说该争取的时候就要争取,该讲重话的时候就讲重话。因为那边是对事论事。我到亚洲来时就会比较含蓄,因为我担心一旦对某个人讲了重话,那个人会忧虑我不喜欢他。所以,在跨国公司的管理上一定要平衡好东西方文化上的差异。
主持人:摩托罗拉曾经取消了寻呼机业务,像关重远这样的往日英雄也离开了摩托罗拉。你怎样看待高层人员的离职?当某项有可能被取消或发生变化的业务会影响到一些人的职业生涯时,摩托罗拉怎样引导他们?
孔毅:首先我们绝对不会因为某个人的事业部分受到了冲击,就对这个人的价值产生怀疑,当寻呼机业务取消后,我让关重远去管摩托罗拉最重要的一个部门,就是我们刚才谈到的具有未来发展潜力的部门。
一个公司有员工离开又进来是很健康的事,这些人离开公司以后,我很想念他们,对他们的才能和贡献我们也很肯定。我手下的人给别人挖去表示我训练得好,假如我手下的人没有人要,那我的担心会更大。
同样对新人来讲,不要挑剔他们,要给他们机会大胆去闯,因为很早以前别人对我们也曾冒险任用。 (主持人 本报记者 刘 燕)